美的最初是做電風扇起家的，曾經取得了全亞洲銷量第一的戰績。但是電風扇的毛利率極低，准入門檻也低，所以實際上賺不到什麼錢。而在做電風扇的過程中，創始人何享健敏銳地感受到了空調和小家電的發展趨勢。
美的總部大廈
這成為美的組織轉型的契機。
美的
事業部制
做空調跟組織轉型有什麼關係呢？
原來，空調的核心部件是微電機，它是一個新的產業鏈。並且，相對於電風扇來講，空調有著較高的技術要求，對機械化、自動化的要求，對員工素質和組裝水平的要求都更高一籌。因此，在原有的生產電風扇的組織體系下，在技術支持和人力資源不足的情況下，新的產業鏈是發育不出來的。這時，何享健不得不思考美的組織管理機制的轉型問題。
他在這個特定的階段得到的建議方案是——事業部制。
所謂事業部制，就是將新業務獨立出來，構建新的組織架構和新的機制，並進行獨立核算。當時事業部制的最佳案例就是GE通用電氣。傳奇CEO傑克·韋爾奇用這個模式支撐起了GE的多個利潤中心，造就了通用的輝煌歷史。於是，1997年，美的集團就把方洪波等一批人獨立出來，成立了空調事業部。
此後，美的的電風扇業務開始萎縮直至消亡，但空調異軍突起，做到了八九百億的規模。隨後，小家電、小機電等新的事業部也紛紛崛起，每個新業務都能獲得一定靈活性，不會受到成熟業務團隊的擠壓。美的實現了全面的發展。
可就在這時候，事業部制的缺點也暴露得很明顯：儘管美的各個事業內部是高度統一的，但大多各自為政，各有各的理念和方法，甚至工資待遇也存在著巨大的差異。這樣一來，各事業部之間就產生了嚴重的衝突。
尤其，當美的在面向國際化、開始技術創新、產品創新的時候，發現所有的資源都分散在各個事業部手裡，總部無法及時調動資源給到一線生產力團隊，實際上集團的整體步伐是越來越笨重了。
美的
“789工程”
其實在美的試行事業部制的同時期，華為也得到了同一套方案的建議，但是被否決了。任正非認為GE面對的是完全不同的消費者和客戶群體，而華為是單純的通訊設備供應商，客戶只有一類，不可能照搬GE的機制。他還提出，華為要建事業部，只能建模擬事業部。
現在我們知道，他所謂的“模擬事業部”指的是那套著名的“激勵機制”——鐵三角模式。將企業變成平臺，一線團隊變成許多個作戰單元，
每個單元都包含了“方案專家、交付專家、客戶經理”三方，形成自管理，自協同。
方洪波執掌美的後，進行了一系列變革舉措。他把散在各個事業部的同種功能集聚到總部，設計了一套叫做“789工程”的管理機制——7個平臺，8項職能，9大事業部，事業部下面是各個作戰單元。
總部變革為對一線作戰單元賦能的平臺。七個平臺指的是物流平臺、電商平臺、售後平臺、創新平臺、金融平臺、國際化平臺、採購平臺。過去這些職能都是散放在事業部的。現在形成了合力，擁有了對整個集團的資源配置和對一線業務單元賦能的能力。
說起來，這和華為鐵三角是同一個邏輯，都是基於一線生產力單元構建自管理體系。那麼“789模式”和美的之前的“事業部制”根本區別在哪裡呢？
798工程看似只是收回事業部的某些權力，劃小經營單元，實際上整個組織架構都發生了天翻地覆的變化。原來的事業部都是自上而下的層級式管理，現在變成了自下而上的員工自管理。總部的也從發號施令的“指揮中心”變成支持作戰的賦能平臺，一線生產力單元也能夠及時與總部達成信息交換，發揮更大的創造餘地。
那麼它的效率怎麼樣呢？
方洪波推行這項機制，過程中確實遇到了種種阻力。很多人一開始就撂挑子，美的業績一度也出現過大幅下滑的情況。但是何享健始始終鼎力支持，毫不鬆動。
果然兩年後美的的業績已經開始逆勢上揚。在未來，相信這套機制將會發揮更大的威力。
美的這一機制改革，再一次為我們很多企業明確了組織變革的方向。谷歌、Netflix、華為，海爾，騰訊、阿里巴巴等企業都通過機制設計，構建了基於一線生產力單元自管理的平臺化組織 。許多來到《股權激勵》課堂的學員，如王力安全門業、東鵬陶瓷、劉一手火鍋、保寧醋集團、神州數碼等等也都在著手建立一套這樣的機制，通過對一線盈利主體的支持賦能讓企業自下而上自動運行。這已經是大勢所趨，不可阻擋。
