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從事績效諮詢行業這麼多年,我經常到不同的企業支持輔導績效變革。在每次的實踐中,總是發現很多中小微企業都沒有做數據化管理,老闆們也不清楚企業每個月到底是否盈利,只能到了年底來估算全年利潤情況。因為每月沒有數據的管理和支持,很多企業到了年底一估算,才發現今年又白忙活了,賺的還不如員工多,變成是老闆給員工打工的結局。
中國企業與西方國家企業有一個本質的區別,就是中國企業大部分是隻有一個股東或夫妻持股,而西方企業很少有一股獨大的情況,可能是因為股東少的原因,所以中國小微企業的財務和數據就變得隨意。
中國的老闆普遍認為,企業是我的,所以賺的錢也就是我的,並沒有把公司和個人分開。而在西方企業則完全不同,企業是大家的,就要按規則來經營,財務必須公開透明、規範嚴謹,每花一分錢都要有預算,這樣才能保障股東和企業的利益。
記得在2013年,當時到山東一家企業輔導,一家將近100多人的企業,居然還是採用手工記帳,每個月記帳的方式只是現金流的記錄,老闆只知道公司賬上還有多少現金,卻不知道公司的錢花在哪裡,這也是很多中小微企業的真實寫照吧!
本質揭露
我們一起來總結一下,中國民營企業家最頭疼的三件事:
一、目標不能達成
1、銷售目標難以達成
企業在定製銷售目標時沒有數據分析,只是憑自己一時的理想來決定目標,這種只憑理想定出的目標很容易過高或過低。
真正的目標是需要根據以往經營數據和市場狀況進行分析的。好的企業在當年的下半年就開始定製和籌劃下一年的預算目標,開始蒐集信息和市場分析。
只有通過有效的分析和討論,目標才稱為真正的目標,才是大家的目標,而不只是老闆一個人的想法。
目標的達成背後是要有完善的激勵機制做保障,沒有利益的驅動就沒有思維和目標的統一。所以,與目標同樣重要的就是企業的激勵計劃!
2、缺少利潤目標
大多企業只會定製銷售目標,卻沒有利潤目標,認為銷售目標達成了,利潤自然就有。
在當前成本越來越高、費用越來越大的競爭環境下,“銷售=利潤”的時代已經過去,現在企業已經從營銷為王到了經營為王的時代。強大的企業除了要有銷售目標,還要有利潤目標,沒有盈利能力的企業,團隊一定不會強,只有強大盈利能力的企業才能保持強大的競爭力,才有可能基業長青。
二、企業成本越來越高
成本高,不一定是市場的原因,不一定是供應商的原因,中國的民營企業有一個怪圈,就是很多老闆不知道成本上升給企業帶來的影響,都是到了企業幾乎沒有利潤的時候才知道成本上升帶來的危機,然後就採取緊急控制成本措施,反而引起客戶不買單、員工很牴觸的局面。
企業經營是一個需要精細化的過程,發現問題要及時,解決問題也要及時,精細化管理前提在於數據的精細化。一家企業要想實現精細化管理,員工狀態也很好,首提要先有精細化的數據管理。
三、費用沒有機制管控
近年來,越來越多的企業出現一個奇怪的現象,就是銷售額同比還在增長,但利潤卻在下滑,我們有一個學員企業年產值10個億,利潤卻還沒不到100萬,還有一家企業,銷售同比增長50%以上,利潤卻是負數。
為什麼會這個現象呢?歸根結底還是經營管理的問題,很多企業的焦點都放在了銷售目標的達成,包括激勵方案也是以底薪+提成的方式,這也就導致了從上到下為了實現銷售目標,不斷地增加成本和費用,就會出現:
1、員工永遠不夠
管理者不管人工成本,認為員工越多銷售就有可能越好,員工越多工作就越好安排,但卻不知道,員工越多,如果沒有機制,浪費也就越大,企業追求的不是員工的數量,而是員工質量,也就是企業追求的不再是人口,而是人效!
在企業,應該要衡量每一個員工是資產還是負債?
2、營銷費用不斷增加
中國民營企業家因為缺少戰略和戰術定位,也缺少計劃和策略方案,所以業績目標經常很難達成。當業績目標不能達成時,員工就會為了保證自己的提成利益,向公司申請增加營銷活動,加大促銷力度,通過活動、降價的低營銷手段來實現目標達成,最終結果是業績目標實現了,
3、浪費越來越大
很多企業會有這種現象:設備長年被閒置、物資物料明明有庫存卻還在重複購買……為什麼會出現這種情況?就是年前沒有預算,年中沒人管理,整個企業沒有建立有效的管控機制。
解決之道
如何解決企業利潤問題?
大家都知道PDCA很重要,但在中小微企業很少有PDCA的運用,都是喜歡頭痛醫頭,腳痛醫腳,缺少系統和機制的搭建。
企業每年最有價值的計劃就是數據的計劃,也就是——預算管控機制!
預算機制的重要性有多大?
對於預算機制的重要性,中國很多企業是沒有太大慨念。然而,稱霸全球的美國,對預算機制卻有著極其重視的態度!
如:
1、美國政府停擺:因預算撥款案無法批准,美國政府沒錢可花,員工沒有工資可以發。歷史上,美國有18次因為預算問題,迫使政府關門,官員、警察等政府人員無奈下崗!
2、美國稅局因預算強制刪減人員,導致800萬電話無人接聽,引發社會不滿!
3、美軍因預算問題,被迫取消與日本的聯合軍演,日本蒙圈!
一個國家,一支軍隊對預算機制都如此重視,更不用想象美國企業對預算機制的重視程度!這也就是為什麼世界500強企業中,美國牢牢佔據著霸主地位的因素之一?
一家企業只有建立了全面的預算機制,才算有真正的目標,才算有真正的計劃:
沒有預算,就沒有目標,沒有預算,就沒有標準,沒有預算,就沒有考核,沒有預算,就沒有檢視!有預算,一切用數據說話,有預算,目標清晰,標準明確,有預算,才能保障利潤實現!預算不等於框算、核算、測算!
乾貨:預算知識
全面預算管理是按照企業制定的經營目標、戰略目標、發展目標,層層分解、下達於企業內部各個經濟單位,以一系列的預算編制與執行、控制、檢視、反饋、評價與考核為內容建立的一整套科學完整的指標、數據管理控制系統,通過全員參與、橫縱溝通實現企業全部業務的量化、細化,並對經營活動全過程的投入產出展開檢視、控管,以績效結果為導向進行評價與激勵的管理系統。
全面預算的六大特徵
1、數據化:這是企業財務的基本特徵,一切以數字、數據表達。文字只是分析與補充。
2、滾動性:預算具有“水”性,可以流動。這個月的目標沒有達成,自然滾動到下個月,歸結到季或年為單位。
3、彈性:有的預算項目可以按彈性設置,比如定額預算項目,可以設定上下浮動5%或10%是合理的。有的預算按“%率”來預算,則具有天然的彈性。
4、不可突破:一般有很多費用預算項目,具有不可突破性。一旦突破,必須走預算外申請的流程。
5、精細化:如果做不到精細,預算都只是“框算、估算”,分解越細緻,預算管控就越到位。
6、三事合一:事前編制預算、事中控制預算、事後考核預算。
目標預算的主要依據是什麼?
1、歷史數據:過去一至三年的經營結果。越細越好。
2、同行狀況:儘可能拿到有效的數據。
3、市場預測:市場分析、推算,用客觀數據引證。
4、挖掘空間:內部還有多少空間。
5、潛在機會:包括風險評估。
誰負責做預算?
1、編制預算一定不只是財務部門的事情。
2、預算管理的負責人不一定是財務部門的負責人。
3、預算管理不同於財務管理。
4、每一個管理者、每一項工作的責任人,都是預算的編制人。
5、根據企業規模,可以設立專門的預算管理機構,甚至流程部門。如在財務會計部下設置預算組,取代成本費用會計職能,專門對成本費用預算進行管控。
經營目標預算是如何做出來的?
第一步:準備歷史資料,包括經營數據、工作計劃與總結
第二步:分析歷史資料,自我診斷
第三步:來年市場預測、推算
第四步:初步設定新年利潤、毛利、銷售的總體目標
第五步:分析目標達成途徑、計劃,並反覆測算
第六步:基本確認總體目標,安排主要經營負責人溝通可行性
第七步:初步分解目標,由各級經營責任人做預算方案
第八步:溝通操作性,確認所有目標,形成最終預算方案
費用預算是如何做出來的?
第一步:準備歷史資料,包括經營與費用數據、工作計劃與總結;
第二步:分析歷史資料,尋找挖掘方向
第三步:以收入預算為基礎預測費用率
第四步:根據費用率推算各項費用額
第五步:從總體上確認費用增減的趨勢
第六步:初步下達目標,由各級經營管理責任人做預算方案
第七步:各項預算落實到部門、崗位、責任人,並溝通共識
第八步:確認所有目標,形成最終預算方案
省下的就是利潤
省下預算外的每一分錢,都是利潤
1、全員參與,落實到具體人,有針對性的激勵。
2、劃分可控與不可控範圍,將可控因素列入重點預算。
3、上下結合、分級編制、逐級彙總。
5、事前預算、事中監控、事後考評相結合。
預算價值實現
預算的價值主要通過做到以下四項工作來實現:
1、目標分解:通過預算,實現戰略目標的逐層逐級、深入細化的分解。
2、費用管控:每項費用都有兩個以上的責任人,並通過激勵機制實現主動管控。
3、責任區分:通過數據化、精細化,做到責任明確、清晰到人。
4、分析改善:通過在事中與事後的分析、調整,實現改善經營過程的目的。
設計全面預算的六大要素:人財物產供銷
企業為什麼要做好預算?
1、通過預算經營,解決:管理量化,一切用數據和規律說話!
2、通過預算經營,解決:目標清晰,一切以超越目標為導向!
3、通過預算經營,解決:費用管控,一切為實現利益最大化!
如果企業沒有數據管理,企業所定的經營戰略,績效考核都將形同虛設!如果企業沒有做全面預算管理,企業將用什麼來保障利潤的增長?
總結:企業做全面預算的最終結果是:經營數據化,成本費用降低、責任分配明確、目標制定清晰、經營利潤上漲!
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