战略即“做正确的事”。产品战略即“做正确的产品”。
同样专业与产品战略研究的同事，送了《产品战略规划》这本书给我。
导读
公司没有产品规划，就像“一母生几子，个个抢饭吃”：公司的资源是有限的，就跟母亲的精力是有限的一样，产品种类多，却没有形成好的产品梯队，每个都在抢资源，会造成潜力产品因为得到好的培育而夭折，不好的产品抢去资源反而创造不了价值。销售区域没有产品规划，就像“断了线的风筝”：公司的主推产品，区域却没有主推计划，区域像断了线的风筝，无法配合实现公司的战略目标，好产品推不出去，不好的产品占着出样的位置。单个产品没有规划，就像“沙漠中一棵参天大树”：没有园丁的浇灌、施肥、修剪等精心呵护，难成参天大树。此话意在说新产品就像一棵小树，还要进行呵护，才能成长成苍天大树。经典案例：”野马“起死回生之作VS"爱迪赛尔”败笔之作
“爱迪赛尔是福特公司生产的中档车，1957年9月投入市场，上市之前经过了长达10年的准备和研究。产品上市后销售量不到原计划的五分之一。
1958年福特公司又推出了“爱迪赛尔”第二代，1959年推出了三代，同年“爱迪赛尔”停产，整个计划以失败告终，公司损失巨大。
在“爱迪赛尔”停产后仅4年多，福特汽车公司推出的“野马”成为美国汽车工业史上最成功的新车型之一。
“野马”的产品的开发，是对顾客需求有着惊人敏感度的汽车推销员出身的艾柯卡建议福特公司迎合年轻人的市场，而开发的运动型跑车外观的新车型。
艾柯卡的意见充分考虑了中低收入人群的经济能力、载物需求。并为提高新车型对顾客的吸引力，满足不同档次顾客的需求，准备了多种可选配置，从而尽可能地在基本车型上演变出更符合个人偏好的个性化来。
“野马”一上市就火了。绝大多数的“野马”顾客都从长长的选购订单中按照自己的喜好为“野马”车选配了附加装置，平均下来每位顾客在购买“野马”车时为选配件花费了1000美元。在”野马“车问世的头两年中，福特汽车公司从该车上赚取了11亿美元的利润。
产品是企业的命脉
“爱迪赛尔”给福特带来的是巨额的亏损。
“野马”给福特带来的是巨大的利润。
产品是企业生存和发展的命脉。企业是否有好的产品，产品能否适应市场的发展和需要，是决定企业得到持续发展的核心动力。
做正确的产品即“产品战略”，产品战略规划即企业对其所生产与经营的产品进行的全局性的规划
产品战略规划的框架
书中理论讲解：
规划公司产品战略犹如建设一栋大厦：
企业的愿景与目标是房屋的屋顶；
产品线规划和区域规划是房屋的架构；
主要产品规划是房屋的墙砖；
战略规划的各类方法、工具是房屋的地基
《产品战略规划》一书中的产品战略规划框架见下图
小睿认为此图应该略作调整，产品线规划与区域产品规划应该是相互交织的，你中有我我中有你（见下图铅笔更改处）
产品线规划充分考虑了各个区域规划后整合出区域产品价值最大化的规划方案，与产品线的主推产品计划结合后制定出产品线规划。
区域规划一方面要承接各产品线规划，另一方面要根据区域的特点做一定的取舍后制定出自己去取的产品规划。
两者是共同工作，相互协作，深入沟通后各自制定后再相互论证确定方案的过程。
笔者结合书中理论与12年市场经验+1年管理咨询经验总结具体业务操作步骤：
①各产品线梳理产品：包含老品、新品、在研发品、淘汰品。制定出产品线的产品roadmap图。
②各区域从各产品线的Roadmap图中的产品，选出本区域要主推的产品阵容。同时如果有新的产品需求，提给给各产品线。
③各产品线根据区域的需求和意见进行工作调整，整合新品需求确定是否开发，淘汰掉各区域无销售计划的老品。且根据各区域的销售计划整合后选择出主推产品。制定主推产品的产品政策、匹配的资源等。
④各区域根据各产品线调整后的产品roadmap图、产品政策、提供的资源修订自己的产品战略规划书。
⑤产品线战略规划与区域产品规划达成一致，共同支撑公司级产品战略的实现，承接公司战略目标。
阅读疑问：
①SPAN分析是什么？
②7、2、1规划是什么？
这两个问题，小睿希望能在接下来的阅读中找到答案。答案也会分享并点评给大家。
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