曾有一组数据，统计了中国近20年来被记住的十支广告，其中，英特尔公司凭借最简短的广告词——“噔噔噔噔噔”，榜上有名。英特尔公司自1968年诞生以来，早已凭借产品创新和市场领导的历史，成为全球领先的计算机硬件制造商。2017年，《财富》美国500强排行榜发布，英特尔公司排名第47位。2018年，《财富》世界500强排行榜发布，英特尔公司位列146位。
这样一家优秀的老牌500强企业，在50多年的发展历史中，也经历过几次巨大的挑战，发展缓慢、业绩亏损，甚至朝不保夕，而两次带领英特尔走出战略转型期，顺利实现逆境生存的人，正是被称为硅谷最伟大管理者、英特尔灵魂人物的安迪·格鲁夫。
安迪·格鲁夫1979年出任英特尔公司总裁，可以说，他参与了英特尔公司的创建并主导了公司在1980年—2000年间的成功发展，他在经营英特尔公司期间，积累了丰富的管理经验，加上他对于写作的热爱，一生共出版了6本书籍，其中《只有偏执狂才能生存》成为当代领导艺术的经典之作。
英特尔公司50多年的发展历史上，也经历过几次危机动荡。
01 从危机中重新认识战略转折点，及时调转航向
在这本书中，格鲁夫倡导这一观点：一个企业在发展历程中，早晚都会经历战略转折点，优秀的企业管理者懂得在转折点到来时立即采取行动，而不是放任自流。而对于战略转折点的概念，他这样理解：战略转折点就是企业的根基即将发生变化的那一刻，这个变化有可能意味着企业有机会上升到一个新的高度，但它也同样有可能标志着企业没落的开始。
格鲁夫在担任英特尔首席执行官的11年间，共经历过2次凶险时刻，一次是二十世纪80年代，当时日本迅速崛起，美国经济形势恶化，很多大企业都相继裁员，英特尔在大环境下也难逃发展缓慢的问题，为了应对日本人对半导体芯片市场的侵略，格鲁夫推出了“125%的解决方案”。他要求雇员必须发挥更高的效率，每天让员工多2小时工作时间，还不给任何报酬。
无论是英特尔内部，还是外部媒体，都将格鲁夫描绘成一个粗暴的管理者，甚至很多英特尔老员工都愤然离职，表示不应该在那样的环境里工作。1984年，格鲁夫意外获得了一项令人反感的荣誉：他被《财富》杂志评为全美最坚强、粗暴的上司。甚至有人这样评论格鲁夫：“如果他母亲在英特尔碍着他了，他也会把她辞退。”
格鲁夫（后排右侧）和他的员工
尽管如此，英特尔还是在1985年遭遇了对日战争的滑铁卢。早在1980年，日本公司的半导体内存只占全球不到30％的销售量，而美国公司占60％以上的销售量，其中大部分销量都是英特尔公司贡献的。可是，到了1985年，日本在半导体内存的制造和销售上超过了美国。英特尔公司遭遇了格鲁夫口中第一次战略转折点，如果公司再不作为，很可能会在转折点之后难以生存。
还有一次凶险时刻是1994年，当时，英特尔公司最新一代奔腾微处理器据传言出现了故障，就连IBM公司都拒绝接受英特尔的货源。虽然处理器故障处于技术可控范围，可媒体对这起事件的炒作甚嚣尘上，这就使得英特尔公司遭遇了公众舆论危机事件，严重到已经危及了英特尔的品牌形象。
这次，格鲁夫又做出一个重大决策，即为所有要求更换部件的用户更换部件，哪怕英特尔的CPU并没有外界宣扬的那么严重的问题。最终，英特尔公司耗费4.75亿美元，相当于研发部门半年的预算，或者奔腾处理器5年的广告费，平息了这次危机。
这次事件之后，英特尔开始走上全新的发展之路。
格鲁夫曾坦言，即使回顾往事，这两次英特尔危及时刻仍然让自己感到后怕，但当时自己身在其中，除了不安，唯有努力向前，才能知道自己处于战略转折点时，应该做些什么。
格鲁夫描绘的战略转折点曲线
英特尔的两次危及，让格鲁夫比其他人对于战略转折点有了更深刻的认识，下面这两点，对于我们普通管理者来说，可能更有参考意义：
战略转折点的出现，管理者通常会经历下面几个阶段——
第一阶段，有些不安，感觉到情形与以往有些不同。例如，客户态度发生变化、开发组拿不出像样的产品、竞争对手窃取生意、行业展览都是听不懂的东西。
第二阶段，管理者对公司业务的看法和实际情况大相径庭。例如，公司声明与实际操作存在偏差。
第三阶段，出现新立场，新看法和新举措，一套新的公司声明出现了，领导班子也改组了。
02 用技术力量解决难题打击对手，打造计算机文化
格鲁夫信奉：“不是所有问题都能用技术来解决的，但是能用技术来解决时，它一定是最好的、最持久的解决方案。”在实际的管理中，他也是这样做的。
1985年，当格鲁夫感觉到日本半导体制造商的狼子野心时，他与时任英特尔公司董事长兼首席执行官的戈登·摩尔谈论了他们的困境，在那一次交谈中，格鲁夫获知戈登想要放弃存储器市场的想法，两人一拍即合，立即投入到技术升级的战斗中。
从管理层到研发，再到市场销售，整个英特尔断臂求生，放弃了两个传统教条：
一是把存储器看作是生产和销售的顶梁柱，将存储器看作“技术先驱”，总是首先开发与革新存储器产品技术，只有存储器上淘汰下来的技术才能用在微处理器产品上。
二是销售人员只有完整产品线才能顺利工作。
英特尔公司不恋战，勇于断臂的勇气多半来自于格鲁夫。
进行了彻底的、改头换面的技术革命，1989年，英特尔推出了80486，它在80386上加一个浮点处理器80387以及缓存。 靠80486的销售，英特尔超过了所有的日本半导体公司。80486的问世标志着英特尔结束了过渡期，沉底放弃存储器，成了微处理器制造商，这一产品的问世，也使英特尔雄居全球半导体产商之首，将日本半导体厂商狠狠甩在身后。
正是英特尔公司敢于放弃既有成就，敢于自我革命，使得英特尔公司一次次顺利度过危机，而格鲁夫也凭借自己的“偏执”，一手打造了计算机文化。
计算机文化与传统工业文化最大的不同，就是不再凭借终端产品主导市场、技术，而是计算机软硬件生产商们，横向计算机工业流程上的各个企业，都可以凭借技术先驱，将自己的产品做到极致，计算机工业不会像传统工业那样最后被少数几家公司垄断，新技术、新工艺、新产品更新速度极快，最终的受惠者却是终端消费者。
格鲁夫与乔布斯在计算机展观摩新设备
03 重视互联网这一“10倍速变化”，拥抱千亿企业的希望
1996年，格鲁夫在写作《只有偏执才能生存》这本书时，英特尔的年终战略讨论会开幕，会上，格鲁夫提醒英特尔人，注意互联网这一重大变化，他认为，互联网即是下一个影响英特尔的10倍速因素。
这里，我们有必要来了解一下，什么是格鲁夫口中的10倍速因素。
哈佛大学的迈克尔·波特教授提出过传统竞争力因素，该理论在不断升华后，共形成了六个影响企业竞争力因素，如下图所示：
影响企业的竞争力因素并不是静态的，而是在不断变化。
格鲁夫认为，这六个因素中其中一个发生的剧变，就是“10倍速变化”，也就是这个因素在短时期内势力增至原来的10倍，下图即可表示：
企业经营项目采用其他方式经营的可行性，就是“10倍速变化”。
在经过大量的数据对比与战略分析后，格鲁夫认为，互联网对于英特尔公司的利大于弊，希望对于威胁。在遵循英特尔公司的三个集团战略方向之外，格鲁夫把互联网相关工作的必要驱动力当做了第四个方向。为此，格鲁夫在英特尔公司市场潜力最大的时候，走出了出奇的一步，组织一批涉及制造以英特尔芯片为中心组建的，质量最好的廉价互联网设备。
时至今日，我们可以看到，格鲁夫的这一策略仍然在正确的轨道上行使，而英特尔公司近年来开发的MID移动互联网设备，也成为了战略的希望。
格鲁夫曾将互联网对英特尔公司的积极消极作用做了详细的对比
格鲁夫曾言：只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着自我毁灭的种子，你越是成功，对你垂涎三尺的人就越多。事实上，格鲁夫的偏执并非传统意义上的盲目执拗，而是一种富有战斗力的智慧，时刻保持清醒的警惕。他身上的这些特质，值得每一位管理者深入学习。