数字时代，数据成为企业的重要驱动力之一，而财务部门是天然的数据掌控者。然而，任何没有分析、理解和沟通过的数据都不是知识，不具备价值，管理会计可以释放数据的价值，更好地支持业务经营和战略决策。
管理会计意味着财务部门不再是“账房先生”，而是肩负数据收集和整理的重任，并凭借数据中获取的洞察，结合人工智能、机器人流程自动化和分布式账本技术（如区块链）为企业创造更具战略性的价值。
徐工集团：“343”经营模式下的全面预算管理体系
徐工集团不断总结提炼支撑徐工全球发展的过程中，形成“343”经营模式框架。其中，第一个“3”是指三个更加注重指导下的目标平衡，即在对目标进行分类分级时，更注重经济增长的质量和效率，更加注重体系运行的效率和务实，更加注重产品技术的先进性和可靠性。“4”是四大理念，徐工“十三五”的发展理念是国际化、精益化、补短板和可持续。四大理念贯穿于从战略规划到计划，从计划到预算，从执行监控、分析到考核评价这个闭环当中。第二个“3”就是三个全面：全面对标、全面推新、全面提升。通过三个全面来提升五项基本能力：标准化、规范化、流程化、制度化和信息化。
“343”经营模式在解决管理层级多、业务链条长的大型企业集团战略落地的难题上有了新的突破，基于智能制造和徐工云平台，将集团的经营思想、战略重点、经营方针和经营理念充分融合并贯穿于全面预算管理体系，以流程信息化的“四朵云”打通各种业务孤岛，通过强有力的预算管理实现业务流程与财务流程的打通融合并提升业务水平，是管理会计的有效实践，更是推动徐工走向世界级企业管控的必由之路。
“343”经营模式以“315”经营魔方为方法论，以全面预算管理为载体，以“业财融合”为导向，涵盖了卓越绩效模式的七大要素：领导、战略、市场、资源、过程、监测、结果。
徐工集团“315”经营魔方是指三个平衡（目标平衡、专业平衡和分级平衡）、一个闭环（战略规划—计划—预算—执行监控—分析考核评价）、五项基础（组织体系、制度流程、标准规范、人员能力和信息系统）。
1.三个平衡
第一个是目标平衡，目标平衡的过程是在一定资源下，调整结构从而获得科学最优的目标和目标结构，从而引领徐工集团生产经营健康发展。首先要梳理盈利模式，然后审核产能、市场、资金等约束条件，预算固定费用，优化和匹配目标，最后形成业务计划。
第二个是分级平衡，遵守授权、解决链条过长问题，优先排序分类，把重要的事项放在更高层级管理，这样就使董事会、经营层和职能层遵循授权、分级平衡。
第三个是专业平衡，周期把关、要素控制，解决资源错配的问题。周期把关是指关键节点和项目周期要把关。要素控制是指所有要素要基于项目的业务活动，例如，一个研发项目到底要投入什么样的人，现有的人员能不能解决；如果不能解决，是否需要通过市场招聘解决，招聘人才的费用、成本、代价是多少；如果这个代价太高，是不是我们通过社会资源，比如众筹的方式去解决，这就是从要素驱动向创新驱动转变。
2.一个闭环
战略时钟，打通管理闭环。徐工集团的“战略时钟”的起点是每年的8~9月——战略回顾和战略讨论评估的阶段；评估以后，确定战略目标，10月启动预算计划编制和财务预算讨论；每年1月确定具体的财务指标，签订责任状；4月进行一季度经营分析、后续三季度研判与措施；5~6月上年度经营目标完成情况考评；7月上半年分析总结、下半年研判与措施；再又进入每年的战略评估节点，这样形成一个闭环。这个“战略时钟”的特征是保证所有的事情正向管理，保证每个节点的准时性。
3.五项基础
第一项是建组织、推协同。通过预算管理办公室中不同职能互相之间预算责任的划分和衔接，实现各项职能、各项业务板块间的有效衔接，打破预算管理工作中的职能壁垒，加强协同，促进集团的一体化协同运营。
第二项是定制度、明责任。要明晰预算责任建设的协同机制，落实管控要求，促进管理协同，这样包括牵头的职能、归口的职能和专业评审的职能。另外我们把预算的职能划分和预算体系建设，通过制订制度、明确责任，用制度管人、流程管事。
第三项是抓基础、定标准。要加强统一，统一语言的问题，要政令统一，实现基础并提升我们的管理水平。
第四项是配人员、重培养。围绕组织绩效的提升，强化员工的绩效管理。
第五项固系统、推基层，落实信息规划，推动流程信息化，建设灵活高效的运算平台，通过我们的预算管理实现业务流程和财务流程的打通和融合。
中国中铁：管理会计助力转型升级
中国中铁在管理会计方面用到及正在建设的工具方法大致有这样几个：
1.全面预算管理
按照“分层级、分业态、全流程”的设计思路，构建了一套“横向到边，纵向到底，全方位、全过程、全员参与，以业务为基础，从业务到财务”的全面预算管理体系，“以工程项目预算管理为核心，以业务预算为基础和重点，从业务到财务，业态预算与公司法人预算有效衔接”，体现了“战略、计划、预算”紧密衔接的联动机制。
2.精益成本管理
建筑施工企业的管理对象是工程项目，成本管控对象各具特点，成本管控难度较大。有效管控工程项目成本是建筑施工企业生存发展的立身之本。中国中铁很早就引入精益成本管理理念，专门开发了工程项目成本管理信息系统，推动开展工程项目精细化管理。
3.科学绩效考评
设计了一套体系健全、内容综合、特点各异的立体式、全覆盖绩效评价体系，并根据管控重点，差异化推行。中国中铁根据主营业态的不同，将二级单位划分类别，分别进行业绩考核。绩效考核指标体系设计遵循了以下原则：
通用性原则。二级单位的业绩考核指标由“安全生产、发展规模、运行质量、成本控制、风险管控、专项管理”六大类指标组成。2.个性化原则。在通用性原则基础上，针对不同主营业态的二级单位，分别设置与主营业态相对应的个性化业绩考核指标。差异化原则。基于不同主营业态二级单位的特点，设置与其发展定位最为直接相关的业绩考核指标及分值权重。定性与定量业绩考核指标相结合原则。定性业绩考核指标与定量业绩考核指标相结合，以定量业绩考核指标为主。4.构建财务共享
中国中铁构建财务共享的理念和原则包括：
顶层设计先行，建立顶层设计方案，体现战略性、全局性、系统性和基础性；先进适用经济，对照国际标准，紧密结合中铁实际，衡量投入产出比；整合既有资源，实现既有财务管理系统的改造、整合及与共享中心的集成；系统开发共享，与业务系统对接，避免信息孤岛，实现各信息管理系统一体化；循序快速推进，试点先行，以点带面，先难后易，逐步覆盖全级次、多业态；平台建设与企业管理良性互动，更新理念、管理和模式，领导重视，全员参与。目前中国中铁的共享平台已经形成了业财一体化的财务管理生态圈，涵盖成本管理、商旅采购、资金管理、全面预算管理、物资管理、机械管理、网报、税务管理、财务监察九大系统。中国中铁财务共享中心构建是从顶层设计、以二级公司为主进行布局的。在整个现代互联信息化的大时代下，下一步的共享中心将向全国性、全球性发展。
英国电信：利用管理会计引导业务模式转型
英国电信集团（BT集团）利用管理会计进行成本转型，并引导业务模式转型，过程主要分为三个阶段。
第一阶段，从2009年到2010年，主要集中在内部一些易于管控的成本上，包括资本性支出、劳动力成本、供应商、管理咨询顾问、培训费用、差旅费用等。例如，BT集团将管理咨询项目的审批权挪到总部之后，两年时间就把花在管理咨询上的费用降低了2/3。同时在全球范围内，BT集团把所有分支机构的采购放在一起进行分析，把所有相同类型的采购放在一起，例如酒店的成本、员工出差住酒店的成本，通过确定全球优先供应商的方法，统一采购，获得更好的折扣。
第二阶段，流程改进和组织重设，降低人工成本和管理成本。通过管理费用价值分析，流程创新设计，全面分析人员架构，删减不必要的工作环节。例如，通过系统改进，让一线的客服能够把信息输入到系统里面，直接和工程师进行联络，这既省钱又提高了企业的效率。在这一阶段，对整个集团的所有团队都进行了全面的评估和分析，降低了将近2亿英镑的成本。
第三阶段，更加复杂的转型。英国电信集团在顶层部门设计上既有促进互相竞争，也有部门流程重叠的现象，这导致了大量的资源浪费。我们将这样的部门做了合并或调整，简化了流程，提高了工作效率。经过分析，发现有很多费用其实是不必要的，或者可以通过内部的资源来完成同样的工作，这些工作不再外包出去，基于产出给出定价，非常明显地降低了管理费用和人工成本。
BT集团的转型计划遵循经过验证的标准流程，强调分析和内部工具。通过一系列调整，在七年时间内成本管理工作为企业节约了56亿英镑，相当于75亿美元。将节约下来的75亿美元资金，投入开发新的产品，进入新的领域。成本转型也成为BT集团战略的支柱，以及BT集团的三大策略之一（三大策略：提供极佳的客户体验，投资增长，帮助成本转型）。