原文来自First Round Review
原文链接：https://firstround.com/review/nerdwallets-ceo-on-navigating-the-shift-from-first-time-founder-to-seasoned-exec/
2019年，NerdWallet庆祝了它的十周年纪念日，这远远超出了典型的初创公司通常短暂的寿命。2009年，该公司最初只是提供不起眼的信用卡比较工具，但后来发展成一个超过300人的团队，为1亿访客提供金融智慧，年营收超过1亿美元。
联合创始人兼CEO蒂姆·陈当然有一堆里程碑式的事件值得他骄傲地回顾，无论是团队如何利用搜索引擎优化来建立一个名副其实的内容机器，还是他们如何重启人才招聘方法，在短短两年内从50人增长到270多人。
然而，他很快指出，尽管有这些成就，NerdWallet的旅程并不是那种迅速增长、充满传奇色彩的故事。就像大多数初创公司的案例一样，仔细审视它的发展轨迹，你会发现它的表面之下隐藏着许多曲折的经历。
“我们的故事有些不一样。我是个信息科技领域的门外汉。来自金融和对冲基金领域的我，10年前不认识任何工程师。当我们周围的其他创业公司都在筹集大量资金时，我们一直依靠自己的资金发展，直到创业6年后才筹集到资金。
“虽然这些差异给了我们一些优势，但它们也导致了一些错误。在最初的几年里，我们在招聘和开发产品方面做得不太好，因此不得不做出很多改变。”
正如陈很快发现的那样，这些早期的挣扎并没有随着规模的扩大而减弱，而是演变成了许多大型企业都在努力克服的一系列复杂挑战。
2017年，由于未能实现盈利目标，NerdWallet裁掉了11%的员工。一年后，随着公司进入新一轮的增长阶段，管理团队进行了全面改革。
“几年前，当我们未能实现盈利目标时，我们决定踩刹车，重新评估自己的公司，尽管许多其他初创公司可能会继续烧钱经营。我们公司要更谨慎地进行战略投资和招聘决策——我们不能再像以前那样运作了，和团队规模为200人时相比，也要更加谨慎。”
“但更重要的是，我必须照照镜子，审视自己作为CEO的角色。我需要从一个精力充沛、处于萌芽阶段的创始人，转变为一个更专业的高管，
在结束了公司运营的第一个十年，回到了收入和盈利目标的正轨之后，陈回顾了他作为创始人和CEO的历程。在这次独家采访中，他分享了他从创业者转变为高管所需要的六种心态转变。
他详细介绍了早期创业者在创业过程中需要注意的几点，给出了一些有用的建议和简单的道理，但他发现这些道理在实践中很难正确应用。
陈列举了一些战术上的例子，说明他如何改变了自己在NerdWallet的领导方式，留下了一系列经验教训，这些经验对于任何认为自己处于同样十字路口的创始人来说都是无价的。
创业者在建立企业的技术、发展企业所需的管理技能这两方面，往往顾此失彼。公司的成长依赖于不断发展，而这一切都是从最高层开始的。
企业文化是建立在创始人的形象上的——所以首先审视自我
回顾NerdWallet的发展轨迹，陈将他的公司打造旅程描述为“过山车”一样的经历。
“我们总是觉得要么人手不足，要么试图招聘新员工，要么试图推出新产品或新功能。”他表示。
“一旦你认为你悟出了什么，它就会完全改变。“正确的”文化和过程总是让人感觉像一个移动的目标。特别是在过去的几年里，我做了很多自我反省，试图弄清楚我是否有工具来真正达成我的目标，因为每个阶段都带来了新的挑战。”
然而，这种自省并不是自然发生的，这是陈必须做出的最重要的心态转变之一。虽然公司往往会对创始人的指挥做出反应，但他并不知道自己的行为会在多大程度上影响到NerdWallet的文化。
这种不和谐的认识在他聘请了一位高管教练后得到了体现，这位高管给了他360度的评论。“我被我听到的震惊了。
“如果财务状况良好，各项指标朝着正确的方向发展，人们看起来也很开心，那么你就认为自己作为CEO做得很好，但这些只是表面上的成功指标。事后看来，很明显，我不知道如何领导一家公司，而且我表现出了一些令人难以置信的很有问题的做法，这些行为已经渗透到了公司的根基中。”
“我是第一次当管理人员，所以我非常缺乏经验。我还有几个关于企业文化的错误假设，因为我来自一家对冲基金，而不是另一家初创公司。”
“华尔街的做法是聘用具有优秀背景、善于分析、有攻击性的人，但让这些人工作，无法将公司转变为建立一家可持续发展的初创公司。我专注于招聘这一类简历的工作者，并将员工人数减少到一定数量，导致每个人都只专注于自己个人的成功。”
“我并没有围绕一个更大的目标而团结团队，也没有建立一个以共同目标为中心的文化。几乎有一种《蝇王》（Lord of the Flies，一本关于人性之恶的小说）式的竞争气氛。我花了太长的时间才意识到是我的行为在驱使这种竞争。我吓坏了。”
文化始于创始人的行为。不管你喜不喜欢，它都会在整个公司蔓延。要改变文化，你必须改变自己。太多的创始人太晚才意识到这一点——我几乎就是其中之一。
意识到这一点似乎是常理上的智慧，但陈指出，对创业者来说，及时发现这一点是很困难的。
“有几件搁置事项让我无法认清这个显而易见的事实。作为一个早期的创始人，你正以惊人的速度前进，在上千件不同的事情上付出难以置信的努力。这时，你必须后退一步，把自己从正在建立的事业中解脱出来，注意你的行为和公司文化之间的共生效应。”
“另一个容易犯的错误是把企业文化放在次要地位，或者完全不考虑它，认为可以将其委托给别人。
“但最终，通过与教练的合作沟通，我意识到员工们并不是错误的员工——我才是错误的那一个，是我建立的机制，使得他们像是错误的员工。”
公司问题并不是源于聘用了“错误”的员工。大多数时候，它们是由设计糟糕的公司系统、被误导的文化和来自高层的鼓励人们做错事的不良例子造成的。
为了克服这个困难，陈增加了反馈机制。“你需要让自己相信，获得反馈是一份礼物，它会帮助你成为更好的领导者。你需要别人给你举起镜子，这样你们才能一起帮助公司不断突破。”
“我个人认为。当反馈被量化的时候，它就是最具变革性的——我能够更容易地消化它，并建立一个更有效的行动计划。
“我们每两个月进行一次调查，并将结果分享给整个公司,用例如‘我对我们的CEO有信心’,‘我对我们部门领导者有信心’,‘我了解我工作与战略的关系’,‘我会将我们的产品推荐给朋友’,等等语句来衡量公司员工的情绪。自调查开始以来，我们的NerdPS得分已经增加了38分。”
陈也看到了除了他个人发展之外的其他好处。“CEO的一大工作就是选出合适的员工。尽管判断一位高管是否在实现业绩很容易，但很难了解他们作为管理者时的表现。”
“我使用调查中的得分来找出实现改进目标的方法，并发现它们将我的越级对话置入了实际，而不是一个笼统的‘整个团队感觉怎么样?’式的讨论。”他说。
这一调查展现了他可以对管理团队做出哪些改变。“如果对管理团队的这些改变是随意武断的，员工们就会用很多错误的方式填写调查。
图注：NerdWallet创始人兼CEO蒂姆·陈。
放下你企业家的自负，把自己从决策环节中去除掉
陈认为，管理者心态转变的另一个关键，就是放下他的自负。“对一个企业家来说，自负实际上是一种力量。早期的创业者需要健康剂量的自负。那是驱使他们去尝试别人不敢的事业的力量。你需要足够的勇敢来推进公司的建设——也需要有足够不屈不挠的精神来坚持下去。”
“甚至即使你离开了那个最早的、最混乱的阶段，你也能看到这种态度的延续。当你领导产品生产、计算销售额、监督组织的每个方面时，很容易陷入‘我必须解决这个问题‘的心态，这种心态会延续到公司更成熟的时期。”
“你不愿放弃控制权——这只会拖公司的后腿。膨胀的自负心会造就一个糟糕的（创业公司）后期执行官。”
太多的创业者——包括我在内——从创业早期就一直保持着自负，直到它早已失效。抛开你的“创始人本能”，为你努力组建的团队的未来和你奋力争取的客户腾出空间。
“‘并不是你不了解的东西让你陷入困境，而是你深信不疑的东西很可能不是那样。’这句话常被认为是马克·吐温说的，很符合我当时的行为。”
他的自负心在三个不同的方面体现：NerdWallet的运营方式、公司文化的演变，以及早期的消费产品的构造方式。
决策中的自负:“我曾经参与公司的所有事项。我有这样一种错觉：我可以为大多数决策增加价值。例如，在我们达到200人之前，我会给每一个员工面试。”陈说。
“既然我能想出一个合理且冠冕堂皇的理由，解释为什么每个想法都会失效，那么在会议上，我就会试图在其他想法中找出漏洞，并试图推进团队的思考。”
“这已经融入了公司的文化——每个人都过度分析每件事，而我们工作地又不够快，这一点在我们的内部反馈调查中体现出来。我后来意识到，
公司文化中的自负：“随着时间的推移，我认识到，当你给别人贴上负面标签时，你的自负会阻碍你看清真相，”陈说，“例如，当NerdWallet开始扩张时，我看到团队领导在囤积和争夺资源，我对我们的文化变得如此‘政治化’感到沮丧。”
“我不应该对此生气，而应该变得好奇，问自己，他们为什么会那样做？我未能建立一个透明的资源分配过程——这才是真正的问题。”
产品构建中的自负：“当我开始创办NerdWallet时，我对消费者想要的金融产品有几个设想。再说一次，这种自负是双向的。一方面，你需要用一个清晰的论据来阐述你想要构建的东西。”
“如果你对如何用更好地解决问题没有独到的见解，那你为什么要创业呢？但你必须在这个假设与倾听客户意见之间取得平衡。在你开始推出新产品和新功能时，倾听意见就已经变得尤为重要。”
“每当我们扩大产品类目、进入一个新领域时，我都发现自己从创始人角度出发的假设是不正确的。例如，我想要的是信用卡信息电子表格以及积分比较，而其他客户想要几个最好的选项，深入研究他们能否得到批准，或信用额度是多少。
“作为CEO，除非我花大量时间与某个特定领域的客户打交道，否则我现在的假设就不会很理想。我们的产品团队和研究人员总是会有更好的产品直觉，所以我需要让他们去做这些假设。”
作为CEO，我的工作取决于我是否有能力按照公司需要的速度提高自己——而我的自负是唯一阻挡我进步的东西。
你的产品即公司，尽早重视流程而非速度
在早期，陈所有解决的问题都集中于如何把产品做好。但创始人CEO的角色需要进化。
“当我还是一个早期创始人时，这个产品就是我的孩子。其他所有的东西——文化、系统、流程——都很重要，但似乎都没有像产品-市场匹配度那么重要，它是公司生存的关键。
作为规模化创业公司的创始CEO，你需要做出的思想最大转变之一，就是意识到你的产品是公司的，而不是产品本身。
“即使过了几年，我还是在写代码，因为我们必须把工作完成。但当你的团队员工超过了一定数量，你就必须离开前线——而我在前线部队里呆的时间太长了。”他承认。
“放弃产品，专注于公司管理、人力资源或文化并不是那么有吸引力。但作为一个创业者，你不能低估你需要在那些领域投入多少精力和时间。那些事情是不能外包的。”
创始人们应该尽快让自己离开战术角色，陈认为：“如果你有数百名员工，你就不可能承担过去只有少数人在工作时的那些任务。作为创始人CEO，如果你发现自己在做一年前做过的事情，那你就陷入了困境。
早期的创始人是控球后卫，而后期的CEO则是教练。你必须学会放手，并开始思考该让哪些球员上场。
由于不再关注产品构建本身，陈将他的注意力放在了公司上。“如果你认为，作为CEO，你的产品不是产品本身，而是公司运作的管理，那么你的任务就是建立一套始终如一的公平规则。这就是我拥抱流程的原因。”他说。
“以前，我一直以为流程会扼杀速度，尽管我仍然认为应当将速度作为习惯，但现在NerdWallet的规模更大了，我痴迷于寻找流程来提高组织效率。流程即结构，是让你的文化蓬勃发展的脚手架。一旦你的团队达到30至150人的规模，CEO最好把时间花在让员工更有效地合作上，而不是确保产品能被快速地发布。”
然而，这一转变并不容易。“我认为，像许多初创公司一样，我们对流程和会议有些过敏。我和其他高管会在坐飞机时做出决定，在走廊里边走边谈，为我们的“斗志”感到自豪。但事后看来，这造成了很大的毒性。”
“人们开始在走廊里游说你开启某个项目或聘用某人。很快，一些人得到资源，而另一些人得不到，这导致了内斗和派系的形成。人们讨论时都带着目的，以便获取成功所需的东西。
这一切都源于决策或资源分配缺乏透明度——优秀的人被置于一个为了生存而被迫政治化的体系中。”
流程可能是灵活的初创企业的敌人，但它是困扰大公司的小团体政治的解药。
陈的建议是？尽早引入流程。“我们现在有一个投资委员会，由一群高管组成，负责审查资源请求并对其进行排名，分享我们的决定，使之透明化，其他人便不必猜测我们决策的理由。”
或者采取标准化薪酬。“我没有任何正式的头衔或晋升制度，我们只是支付薪水来聘请或留住每个员工。但我们很早就决定引入薪酬透明机制，当时我们大约有40人。”
“我强烈建议其他创始人也这么做。我认为，一些创始人觉得在公司规模达到150人之前，他们不需要担心‘大公司问题’，但我的经验告诉我，越早越好。”
“尽早打好基础会给予创业公司未来很大的拓展性。在所有员工眼中，只要有一次令人皱眉的晋升，你整个管理者生涯的神圣地位就会被贬低。你还需要尽早聘请一位有力的人力资源主管。”
“当我们雇佣弗洛伦斯·森·恰塔斯时，我们中了大奖——我当然知道她是一个很棒的员工，但我没有完全认识到这对我们公司的成熟度会有这么大的影响，要是能更早聘请她就更好了。”
图注：NerdWallet的蒂姆·陈和弗洛伦斯·森·恰塔斯。
别进行漫无目的的投注，要集中目标
“刚开始的时候，我认为四处投注是使我们成功机会最大化的正确方法。在这一点上，我完全颠倒事实了。”
“让组织专注于更少的事情是我们现在成功的关键。我们在考虑如何通过减速来加速。如果你在2012年告诉我这件事，我会笑着把你赶出房间。”
陈发现，提高透明度对这一转变至关重要。他说:“资源分配的透明度至关重要。坦率地说，我们在这方面做得不好，这在一定程度上导致了裁员。”
“当你的目标没有任何解释的时候，进行漫无目的的投注，从一个计划转向另一个计划，这会让团队很难跟进——也让你很难评估自己做得如何。你可以在年轻、斗志昂扬的时候四处投注，但一旦你站稳了脚，他们就会认为你迷失目标，领导着一家不专注的公司。
你的团队中的每个人都应该了解你的公司在投注哪个方向，并且知道你在哪方面集中火力。如果一切都是重要的，那么没有什么是重要的。
陈这样和他的团队解释：“因为我之前从事金融行业，所以我把我们的实验重新定义为一系列的负套利押注。它们是对未来的投资；你赚不到钱，但如果这件事成功了，以后会有回报。”
“最近NerdWallet在尝试的是，更好地追踪我们的负套利赌注和背后的假设。我们必须有一个深思熟虑的框架，来决定什么时候继续投资、什么时候消灭它们、什么时候尝试新投资。”
为了建立这种理解，NerdWallet团队每个季度都要召开产品会议。“每个人都分享他们整个季度的测试结果，这样我们就能更好地了解什么是有效的、什么是无效的。”陈说。
“例如，我们认为，一个可以回答问题的金融顾问网络能帮助消费者。但我们遇到的问题是，消费者很难知道他们该问什么问题。我们调整了方法，让客户把财务数据的链接贴到网站上，这样我们就可以
调整你的沟通架构——取消CEO最喜欢的会议
当你加入初创公司，成为第1至第20个员工时，从会议结构到公司政策，一切都是轻量级的、不断变化的。“你每天和每个人说话。你知道每个人都对别人很重要。你可能做事效率不高，但每个人都知道自己在做什么。”
但超过30个员工之后，情况就开始改变了。“我记得早些时候，我们开了一个管理层会议，与会人员几乎占了公司总人数的50%，我们会讨论公司的所有事情，从人力资源到产品战略，再到任意的事项更新。
当公司规模很小的时候，这是可行的，但到了某个时候，你就开始把一些问题分给子小组，再把其他问题留到全公司范围的会议上讨论。”
但是，当公司超过了100人、200人、500人的时候，事情就需要不断变化——而太多的创始人选择不变。“
他强调了更多思考沟通架构的重要性。“以前，当你有一个重要的话题时，不管是关于员工、产品还是销售问题，你都会叫全体员工开会。”
“现在，以我们的规模，你必须真正思考你通过哪些小组谈话解决哪些问题。当公司超过300个人的时候，全体员工是迟钝的工具。每个人都有不同的情景。工程师们关心的是这问题，而财务团队关心的是完全不同的问题。”
“现在，我们开始考虑我们的目标——我们希望通过任一具体的沟通小组来实现什么目标——而不是大型论坛。我们需要分享什么，谁需要听？员工们会有很多具体的问题吗？信息敏感吗？然后，我们决定哪个论坛最有意义，是小型团队会议，全公司范围的电邮，还是午餐和学习时间，然后从那里开始。”
对于其他有意识让会议变得不那么糟糕的创始人，陈提供了一个额外的建议：
“每个人都讨厌大型会议，这种会议只对会议举办者有用。这个人通常是CEO。这种会议一般包括在房间里四处走动、分享一些最新状态。会议举办者对此感觉很好，但其他人都在翻白眼，无聊到流泪，想：‘写一封邮件不就完事了’。我曾经开过很多这样的会议。”陈承认。
“有一天，我读了一本关于会议的书，它准确地描述了这种现象，让我觉得：‘天呐！那完全是我的会议’。于是，我结束了这种会议。不要浪费任何人的时间。找一个你信任的人，直接问他们：你从会议中得到了什么吗？我是不是应该取消它？”
CEO们，停止你最有用的会议。它可能是你的最爱，但很有可能是别人最怕的会议。
改变招聘主管的方式，重视推荐信
除了放弃对每个人进行面试之外，陈还在招聘方式上做出了另一个关键转变。
“早期，我最关心的是为高级岗位招聘一些员工，希望他们能在一个完全无组织的环境中找到目标。我们过去在内部称其为‘司机识别’。所以，在面试中，我会抛出一些完全模糊的情况，看看他们是如何决定哪些事情是重要的。”
“在早期创业阶段，你需要专注于有用的事，并迅速把事情弄清。但当你发展到一定规模时——比如说150人——情况就不一样了。”
“现在我们是一个有任务的团队，我们需要一个有能力让一大群人一起高效工作的人。创始人需要抛弃他们在招聘方面的旧思维模式——你现在正在寻找不同的员工。”
“我过去寻找的是那些在解决问题方面非常聪明、积极主动的职能型领导，而现在我在招聘高管时，我常常会思考谁拥有运营方面的专业知识，以及他们怎样能将员工团结在一起。”
为了在面试中弄清这一点，陈努力说明高管候选人在团队中所扮演的角色。“他们是善于分析的战略伙伴？他们是那种在目标方面有竞争意识的人吗？
话虽如此，他发现这些天来自己在面试中的决策越来越少。“我雇佣的人越多，就越不相信自己能够通过面试对应聘者的表现做出高度预测。我的能力没有变差——我只是更加意识到面试的局限性。”
“在我为NerdWallet招聘员工的10年里，我曾面试过一些表现笨拙的人，但他们后来都变成了出色的经理。我也雇佣过一些在面试中表现出色的领导，但结果却成了糟糕的团队建设者。”
“仅仅通过面对面的交谈很难了解这些事情，所以我发现自己比早期担任CEO时更重视推荐人调查。”他说。
“与推荐人打电话时，我最喜欢问的一个问题是：‘就互补技能而言，这个人的第二强优势是什么？’我喜欢了解他们的团队会怎样形成，以及他们需要谁的帮助来取得成功。”
自从他更少相信自己的直觉，更多相信别人的推荐之后，陈发现了一些值得注意的地方:
范围：“你可以根据这个人提交的推荐信的类型来判断，”他说，“推荐信都是那个人的团队成员写的吗？还是公司各部门员工写的？”
“如果当你提到某个在这家公司工作的人，而执行董事候选人说：‘哦，是的，一定要和那个人谈谈。’这是一种好迹象。”
回复时间：陈说:“我做过推荐信调查，联系了很多人，每个人都在三分钟内回复说：‘我等不及要给这个人打推荐电话了。’我也打过另一些推荐人电话，应聘者提交了公司里古怪、狭隘的一小部分人，他们花了很长时间才回复，你可能会觉得：‘嚯，真是有趣。”
两极分化：
“我希望得到管理层的一致反馈。我见过最严重的功能失调，是执行团队中的“我们vs他们”，这种情况会波及整个公司。如果一个高管不能把公司置于团队之上，他有多优秀我都不在乎。”
总结
陈建议，当团队规模达到30至150人时，创业者就应该开始考虑这些思维方式的转变，以便尽可能地走在危机浪潮之前。“我亲身体会到，300多人的团队是一艘更大的船。如果你能放眼未来，预测你将面临的挑战——以及你的领导风格需要如何改变以适应这些挑战——你将处于一个更好的位置。”
为了将所有这些建议提炼成一个简单的清单，供那些努力解决规模问题、试图转型为资深高管的创业者参考，
企业文化是建立在创始人的形象上的——要开始审视自身。不管你喜不喜欢，你的行为都会在公司上下引起连锁反应，所以要尽可能依靠量化的反馈来做出有针对性的改进。
在进入后期阶段的领导过程中，自负并不是一个必须具备的特质。停止在创业初期表现出创业家的自负，尤其是在做决策和建立新产品线的时候。
从控球后卫到教练的转变。要意识到，作为CEO，你的产品是公司，而不是产品本身。用流程来解决困扰大型公司的组织政治。
不要乱投目标。放慢速度，开始透明化地跟踪你公司的押注。
彻底改革你的沟通架构。加深思考，你通过哪些论坛解决了哪些问题——取消CEO最喜欢的会议。
抛弃旧的招聘思维模式。寻找那些有能力将大团队组织在一起的主管。不要过分期待你能从面试中得到什么——要更加重视推荐信。
陈最后给大家提了一个建议：“我得到的最有用的建议之一是，事情总是在变化的。作为创始人兼CEO，大部分工作都应该集中在未来六到九个月完成，因为公司的目标总会发生改变，以满足消费者的需求和达到最优化的操作结构。”
“我相信，还会有一个我们甚至还没有达到的阶段，一个1,000人或2,000人的团队，但我现在坚信，培养一种更具可塑性的心态，将有助于我为所有尚未到来的转变做好准备。”