接前文：《成为“小专精”企业（上）：德国盛产中小企业王者》
一、德国的隐形冠军
二、欧盟的中小企业
三 、“小专精”企业的概念
详细内容请看原文。
四、中国中小企业有何不同
常常听到和用到“中小企业”这个词，那么究竟什么样的企业才是中小企业？我们来看国内中小企业的标准，按照现行文件《统计上大中小微型企业划分办法(2017)》（见下图，节选部分行业），以工业企业为例：
前面提到过欧盟的中小企业标准，但从人数看，微型、小型、中型企业的人数上限分别为10人、50人、250人。相比而言，国内的标准更加精细化，是按照行业进行区分，各行业的标准有较大区别。总体上国内中小企业在人数上的标准明显要高很多，这看起来和中国人口基数大有关，但其实还有更多的原因，下面结合国内与国外中小企业的区别来进行分析。
区别1：薄利多销，追求规模。
国内中小企业普遍认同这个逻辑：因为企业小、实力弱，所以只能少赚点，用低价换市场。大多数情况下，低价意味着压缩成本、费用，产品质量自然下降，形成恶性循环。企业在特定场景下追求规模是可以理解的，比如初创企业要尽快渡过生存期，只能有单就接、想方设法扩大规模；再比如在很小的细分市场，市场份额排在前几名才能存活，烧钱也要扩大规模。国内企业还面临一个现实问题，就是只有做大才能得到更多的政策和资源。
但一定存在一个临界点，企业已没有太多的生存压力，可以选择不再盲目追求规模，只不过多数国内企业都有意无意忽略这个临界点。在临界点之后，企业可以选择品质，那么临界点就成了拐点，也可以继续追求规模。追求规模和品质并不总是矛盾，品质好也能做大规模，但一定是两种发展模式，对于企业而言，改变发展模式会经受阵痛，也需要给自己提更高的要求，并不是每个企业都能做到。
区别2：主业未强，开始多元。
国内企业尤其是民企，普遍缺乏资源，有了一定的“余粮”后就希望取巧，美其名曰“摊薄经营风险”、“寻求新的增长点”，于是进入新的行业，比如房地产、小额担保、医疗、互联网，还都急于求成。与此同时，因为精力分散，主业逐渐停滞不前，只能是不断追逐热点，越来越走不出“机会导向”的发展怪圈。
国内企业只要稍微大一点，都喜欢号称“集团”，公司网站上旗下多家企业一字排开，显得很壮观。盲目多元化的结果是每个业务都做不大，合并报表后看起来似乎做“大”了，其实不过是几个小企业的累加。往往企业开始多元化后，因为精力分散，单一产业做大的机会也就越小了。
区别3：低价特供，长期依赖。
国内有很庞大的低价市场，从前是各地人气爆棚的小商品市场，后来淘宝则成为最大的质次价低商品的集中交易市场。在这些低价市场，低价是第一诉求，因此生产商采用各种手段控制成本，从产品设计、原材料到加工工艺等方方面面都采用“特供”，还普遍需要买家自行安装。以文件柜为例，采用纸一样薄的铁皮、劣质的门锁，锋利的断口未做安全处理。这类低质量的商品，摆在线下绝对没人会买，但放在网上，低价激发的消费冲动带来了巨大的交易量。
有人会说，生产质次价低的产品只是企业发展初期的权宜之计，或者是一家企业特殊的产品线，企业今后只要想做好还是可以做好的。然而如果企业长期降低对产品质量、人员的要求，所固化下来的生产、质量体系，所沉淀下来的人员、管理，都必然与高质量不相兼容。企业再想转型，谈何容易！
区别4：能力欠缺，人效低下。
国内中小企业普遍选择生产质次价低的产品，人员能力不足也是重要原因。找不到合适的技术人员，就只能简化对图纸、工艺的要求；找不到熟练的生产工人，就只能降低加工精度，同时废品率增加；大家管理素养都很欠缺，选择管理者就只能矮子中拔将军。总体来说，很难对员工提出更高的要求。
由于缺少管理规范，团队协同较弱，大家只能勉强应对日常工作，很难做到工作改进、长远规划。而且由于管理水平低下，人员培养跟不上，人员稳定性也不高。这些都使得工作效率不高、容易出错，总体人均效能较低。
五、“小专精”企业的特点
再回顾一下“小专精”的三个内涵：首先是“小”，企业营收、员工规模不大，也不一味寻求增加规模，从而能保证业务和组织复杂度在一定限度内。其次是“专”，业务聚焦于某个领域，比如技术、产品、客户等，只有专注才能维持企业小规模，才能将“小”的优势充分发挥出来，才能更便于培养竞争优势。最后是“精”，将产品或服务做到极致，用高附加值获取高额利润，从而可以有更多投入来改善业务。（见下图）
“小专精”企业有三个重要特点：
1.组织结构高度精简
很多国内企业除了设置采购、仓储、生产、技术、销售、质量等业务部门，还设置财务、人力、企管、行政、IT、法务、审计等职能部门，这是典型的“直线职能式”组织结构。如果实行业务多元化，还需要在多个单体公司或事业部之上设置总部，又包括相应的职能部门，这又加上了“事业部式”组织结构。由于设置了众多职能部门，增加了职能分配、工作流程、绩效考核、激励分配的难度，分工细化反而导致管理更加混乱。更严重的是，因为设置了职能部门，反而使得业务部门管理者淡化了管理职责，并成为推卸责任的借口。
“小专精”企业的业务单一，因而无需进行多种业务的管控，然而和一般单体公司又有区别：尽可能精简部门，尽量少设职能部门。这里说的精简，不是说简单地将职能部门合并，而是让业务部门能够最大限度地自我运作、自我管理，减少对业务部门的监控，因而大大减少不增值的工作和内耗，大幅提升了工作效率。
2.员工普遍一专多能
“小专精”企业不只业务精简，组织结构也精简，追求的是高效、专业度高，这就要求每个岗位的任职者不只要熟练掌握本岗位的知识、技能，积累丰富的经验，还要深入了解其他岗位、部门的工作及需求，这就是一专多能的能力。更多的员工能够一专多能，就使得流程进一步简化，而且能够更深刻地理解他人的工作，从而主动将自己的工作做得更到位。
3.扁平二元管理结构
如果说传统企业强调的是规范、分工、执行、监控，“小专精”企业强调的则是创新、协同、主动、自律，简单说就是员工要有很强的主观能动性和自我管理能力，其中还包含很强的自我学习能力，将自己深度融入到业务中，追求为企业创造更大的价值。
由于不需要过多的行政指令和监控，企业的决策结构可以变得更加扁平化，甚至可以极致到只剩下“二元”（见下图）：一是高掌控力的领导，决策层能够长期保持对事业的追求，注重业务和管理的细节，并能够深入了解细节，而不只是间接地听取他人的汇报，也不是一味地寻求对他人的授权，大大减少了不必要的环节。二是高存在感的员工，能够很好地融入企业，拥有相应的能力和态度，在工作中有相当的自主权，能够创造更大的价值，因而有很大的成就感。
我们常说员工缺少归属感，是因为大多数员工将自己当成“外人”，没有将自己真正当成企业必不可少的组成部分，因而企业只能加强各种规章制度、加强考核，结果进一步使员工与企业更加对立。多层级管理结构下，决策者多元，很难保证每个管理者都达到一定的“水准”，因此有可能给非管理者带来负面影响。而二元管理结构足够扁平化，以最高领导为中心，所有员工主动承担，形成目标一致的自驱力的合力。
六、如何打造“小专精”企业
先看一个案例：一家制造企业生产精密零件，员工不到50人，管理者很少，也几乎没有职能部门，大家根据订单各司其职、主动完成工作。因为人少，用不着太多规范、流程，大家沟通效率很高。谁有事请假，其他人就会自动补位，保证工作不受到影响。没有什么考核，看到其他人都很努力自己也深受感染，没有人会偷懒、拖后腿。
当组织中多数人都能目标一致、很好地自我管理，个人管理的集合就能部分替代组织管理，而且这种管理会更加细致、高效。国内企业如何成为这样的“小专精”企业呢？这里给企业提四点建议：
建议1：将业务做大，将组织做小
业务要做大，因为要有充足的盈利，但一定要控制组织规模，以保持部门、岗位足够精简，减少部门间、岗位间的工作流转和协调，这样才能提高组织的效率。组织规模不大，还能减少管理人员数量，从而降低管理团队的配置和培养难度。如果业务进一步扩大，则可以按照型号、区域、客户等划分成小的组织，这就是组织裂变，以防止组织复杂度无谓增加。
建议2：决策层调整姿态
企业最高领导人的风格各不相同，有的喜欢亲力亲为，有的任命了几位高管但授权不到位，有的将经营权让给职业经理人后自己做起甩手掌柜，总体来说两个字“任性”，因为没有人来约束他。如果要将企业改造成“小精专”，最高领导人必须调整姿态，重点在于两个方面：一方面要深入细节，全面掌握经营状况和重要信息；另一方面要充分授权，建立大家协同工作的机制，并营造相应的氛围。了解实际情况及细节，就能够成为中心纽带，高度掌控业务和管理的方向，需要的时侯也能够进行适当干预；充分授权，则能释放全员的主动性和活力，让更多人转变为二元管理结构中的一元。
建议3：加强目标管理
“自我驱动”不是漫无方向，而是紧跟企业的大方向，因此企业需要明确发展方向，分解到各个专业条线，并不断进行沟通，促使大家针对发展方向进行调适。目标有三个层次，第一层是围绕业务的日常运作，大家完成最基础的工作；第二层是针对发生的问题进行改进，提高工作质量和效率；第三层是针对未来方向进行校正，发生偏差的话进行纠偏。
建议4：注重培养“多面手”
无论是组织精简，还是二元管理结构，都对人提出了更高的要求，在能力上要求一专多能，在态度上要求主动承担，在企业价值观上要求高度认同。如果仍然沿用以往的员工培养方式，肯定难以匹配。企业可以从三个方面进行调整：一是让岗位工作内容更丰富，增加多人“共担”的工作；二是增加轮岗机会，只有深入到其他岗位中去，才能深刻理解、换位思考；三是重点培养“多能专家”，他们具有丰富的经验，能够胜任多个岗位，能够起到重要的补位作用，并能带动更多的“多面手”。
总结：
很多国内企业将“做大”作为发展目标，其实是对企业发展的片面理解。将企业做成“小专精”，能够使业务聚焦，并适当控制规模，使管理复杂度大大降低。而建立相配套的“二元管理结构”，则能使企业有稳定的信息和决策中心，并激发更多员工的主观能动性，有更强的归属感。这是一个不一样的发展思路，希望能给更多企业启发。
首发：谦启管理评论