阿里年會總結的時候,馬雲說過:好的績效管理是讓3個人幹5個人的活,拿4個人的工資!
當時此言一出,很多企業老闆似乎找到了提升人效的方法和啟發,紛紛仿效,結果都失敗了?原因在哪?
做薪酬方案,只看冰山一角是不對的。
瞭解這句話的背後,就需要知道馬雲對阿里巴巴的人效管理思維:
1、給結果付錢(獎),給努力鼓掌(勵)
2、欣賞有價值的失敗,獎勵堅持拿到結果的努力
3、3個人幹5個人的活,拿4個人的工資
4、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
5、那些沒有調薪的崗位,要先提升它的作用和價值
馬雲始終認為,企業必須要學會給員工加工資,但不是無條件的加薪。
而是當員工做出加過,做出價值的時候,公司必須要懂得給員工加薪,以讓員工能夠更有狀態的投入工作,提高積極性!
但這個績效思維,為何很多企業卻執行不了?
有一家企業,後勤配貨部門有5名員工,員工拿的都是固定薪酬,每人3000 元月薪,一共15000元部門月薪。
老闆按照這個績效思維,做了一下的調整:
1、辭退或轉崗2名員工;
2、留3名員工,每人加薪1000元,月薪提升到 4000元/月,相當於3個人拿原來4個人的月薪總額!
3、公司節省了3000元,即節省了1個人的工資費用!
從設計上來看,沒什麼問題,員工的薪酬增加了,企業的成本也下降了!
問題開始出現:
在改革的前3個月,員工的狀態也確實提升了,在老闆開始內心暗自歡喜的時候,問題出現了
剩下的3名員工開始抱怨工作太累,3個人根本完成不了5個人的活。緊接著企業也開始陸續出現了各種問題:如客戶的退貨量增加了,客戶投訴增加了,產品的出貨經常延期。
老闆發現3個員工確實完成不了現在的工作量,於是開始增加人手。
但因為現在的員工已經是4000月薪,再增加人的時候,也只能按照4000月薪的標準增加。
此時4個人的月薪總額已經達到了16000元,比原來5個人已經多出了1000元的成本!
更鬱悶的是,4個人工作一段時間,依然反饋工作量太大,企業的問題也還沒解決。老闆最終還是再配置1個人。
最終部門的人數還是回到了原來的5個人,但此時部門的月薪總額已經達到20000元,比改革之前增加了5000 元的成本!
結果是:
員工的薪酬增加了,但企業的工資成本卻稀裡糊塗的被增加了!老闆開始懵了!
問題出在哪裡呢?
其實,馬雲的這個績效思維是沒有問題的,問題在於
老闆沒有理解透其中的關鍵問題所在!
”3個人幹5個人的活,發4個人的工資“,這句話最重要的不是如何拿工資,
而是如何把“活“做好!這才是關鍵!
所謂的”活“——就是企業的工作量,我們要根據工作量來定價,而不是根據現有的工資來分配。
當員工的工作量提高了,那麼他的收入就提高,實現多勞多得的效果!
當員工忙不過來的時候,就可以把工作分出去,因為每一個工作都定了價,把工作分出去,對應的錢也就分出去了,這樣每個員工的為了保障自己的收入,一定會盡量做好每一件工作!
如果員工總是做不好某項工作,公司也有權利重新分配工作給另一個員工,當然對應的定價也會做重新的分配。
企業要提升人效,首先要打破定編定崗定薪酬的傳統思維!
而應該要一專多能,一人多崗,讓每一個員工的工作量飽和起來!
那麼到底如何操作?
思考:業務員不要隨便加底薪或提成?
傳統薪酬結構設計:
彈性小:建議從企業管理機制方面突破,首先要建立好企業薪酬績效激勵機制,讓員工主動自發的工作!
一、建立不同等級的薪酬考核體系
1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如20萬/月),主要關注過程考核指標,比如訪問量,跟蹤量,考核分值等,設置小額獎勵
2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如40萬每月),主要關注效果性指標,比如毛利,回款,培訓考核等,獎勵力度偏中間值。
3)入職一年以上:業績平衡點為常規值,比如說可以設置50萬元每月,主要關注毛利,回款,培訓考核等,獎勵制度為常規值
4)高級業務員:一年平均業績達到500萬以上,第二年就可升級為高級業務員,薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度
二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制
高級業務員可以升級為業務經理,業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點,等級薪酬也將進一步提高
1)業務經理:年均業績達到500萬以上的業務員,均有機會成為業務經理
2)高級業務經理:一年團隊人均業績達到500萬以上,不包含本人業績,第二年晉升為高級經理,享受更高的提成分配
註釋:這種方式是建立在提成的基礎上的,年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位,如果員工離職,則不再發放獎金
三、建立更高級的的合夥人制度
比如說,高級業務員,業務經理都可以有機會成為內部合夥人,一起分享企業利潤紅利
個人建議:
可以先做三到五年的合夥人模式,再做股權激勵最好。合夥人就是員工自掏腰包入股,但是不擁有公司股份,並且合夥人也不享受剩餘價值,而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了,說現實的一點,只要比員工把錢放在銀行的利潤高,那就可以。
合夥人模式分兩種
1.公司合夥人:作為合夥人分享整個公司的經營成果
2.項目合夥人:只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔
四、建立股份制與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的,就可以成為企業股東或者自己成立分公司,擁有一定的自主權。
給員工做了3-5年的合夥人以後,根據其貢獻,指定不同的合夥機制,可參考以下兩種
1.契約:測算公司的股本,簽訂股權代持合同,讓那個優秀的員工成為企業股東之一
2.期權激勵:通過三到五年的時間,讓優秀的員工不斷增加公司股份
總結:現在很多企業很多采用底薪加提成的激勵政策,所以,沒有讓公司二婚員工成為利益共同體,所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式,通過使用多元激勵模式,達到留住優秀人才,提升企業業績的能力。
五、PPV量化加薪方案
對於一些剛入職的業務員來說,前三個月比較難,因為業務不熟悉,銷售技巧也不熟,所以就很難賺到錢,壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高,所以,一些運氣不好的業務員,很難挺過這三個月。但是,如果延長考核週期,企業又容易賠錢。所以,必須要喲花薪酬模式,讓員工在開單錢,可以通過承擔其他工作來賺一些錢。
而所謂的PPV產值量化薪酬模式,就是指將員工的工作職責,工作內容,工作項目,工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配,形成一種多勞多得的利益分配機制,
PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能,成為複合型人才,同時做更多的事情,也能獲得更多的收入。比如:
1)跟單業務員,跟蹤生產流程,完成交貨,跟單產值工資
2)市場調查員,調研市場,提供完整的市場信息
3)信息統計員,協助統計和分析市場調研的數據
4)客服,對客戶進行回訪,收集客戶反饋
5)分析員,收集外部與內部產品信息,並提供數據分析資料進行數據分析
6)公司裡面的行政,後期,美工等工作也可以根據個人能力擔任
沒有利益的趨同,就沒有思維的統一!!別因為工資設計的不合理,而喪失員工心甘情願為你拼命的機會,這是最不划算的投入成本!
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