原文摘要
OKR
OKR，是"Objective&Key Results"的缩写。简单来说，就是整个公司，团队，和个人，都要设立目标（Objective），和衡量这些目标完成与否的关键结果（Key Results）
谷歌可能是实行OKR最著名的公司了。也正是因为谷歌，OKR才著名起来
你是某椒榄球队的总经理，应该如何设定OKR呢？你可以把O（目标）设为：为球队老板赚钱。这很容易理解。那KR（关键结果）呢？你可以设为：第一，赢得超级碗冠军；第二，比赛上座率达到88%
主教练的O，可以是你的第一个KR：赢得超级碗冠军。那他的KR呢？第一，每场传球码数超过200；防守技术提高到第3；弃踢回攻码数达到25
公关总监的O，可以是你的第二个KR：比赛上座率达到88%。那他的KR呢？第一，雇两个特色球员；加强媒体宣传；突出明星球员。
OKR，不解决绩效考核问题。
谷歌的绩效考核方式是：360度环评。什么叫360度环评？简单来说，就是你周围的人，包括你直属经理都会给你打分，最后加权算出一个得分。这个分数，决定了你的晋升，奖金，股票。
怎么解决工程师的绩效考核问题，整个科技界都没有好办法。大家能想到的唯一办法，就是通过多方均衡，让主观打分，尽量接近客观。
怎么做呢？通过多人打分，让直属经理一个人的主观，接近多人评价的客观；通过更高级别组织对得分的再平衡，让小团队的，接近多团队均衡的客
360度环评的绩效管理，和OKR的目标管理，是前行的两条腿，缺谁都会寸步难行。
前谷歌高管说：管理销售团队，流水线车间，能 KPI，千万别用OKR。KPI是秒表，OKR是指南针。指南针最重要的作用，是让一个无法用数字考核的团队，比如谷歌的工程师团队，通过层层分解的目标、关键任务，向同一个方向前行。
实施OKR的四个关键
1，目标要有野心，关键结果要可衡量。既然不考核，设立目标时，应鼓励大家挑战极限。
2，最多5个目标，每个目标最多4个关键结果。这样，才能聚焦。
3，目标从公司，到团队，到个人层层分解。从上到下的OKR，总体上是包含关系。下级也可自定义OKR，但要与大方向一致。
4，所有OKR公开，透明。大家要知道彼此在干什么，确保方向一致，也给目标过低、结果过差的员工压力。
SMART原则
什么叫"SMART原则"？SMART原则，源自美国马里兰大学管理学及心理学教授洛克。
S-M-A-R-T这5个字母，代表Specific（具体的），Measurable（可衡量的），Attainable（可实现的），Relevant（相关的），和Time-Based（有时间限制的）
SMART原则最大的作用，就是让“一干个人心中的一千个哈姆雷特”，必须变成同一个。
"SMART原则”刀法五式
第一招：Specific（具体的）
具体的，就是一刀砍掉模棱两可。
比如"KR1：持续提高产品质量"，什么叫产品质量？没有具体的界定，就无法评判、衡量与执行。你可以试把它修改为：消灭致命的产品缺陷数；降低严重的产品缺陷数；提高应用商店中APP的评分。
这就变得非常具体了。
第二招：Measurable（可衡量的）
可衡量的，就是一刀砍掉标准争议。降低多少严重的产品缺陷数，算是降低？提高多少质量评分，算是提高？
我们进一步修改这条KR为：致命产品的缺陷数保持为零；严重的产品缺陷数减少50%；应用商店中APP的评分从4.1分提升到5分。
第三招：Attainable（可实现的）
可实现的，就是一刀砍掉不切实际。应用商店中АРР的评分，从4.1分提升到5分，这可能吗？你看了一下应用商店排名前100个APP，发现没有一个能到达满分5分。这是一个不可实现的目标。
我们还要接着修改，这条KR可能应该是这样：致命的产品缺陷数保持为零；严重的产品缺陷数减少50%；应用商店中APP的评分从4.1分提升到4.5分。
第四招：Relevant（相关的）相关的意思，就是一刀砍掉无关目标。应用商店中APP的评分，从4.1分提升到4.5分，真的和产品质量有关吗？分数提升，会不会是新功能导致的呢？或者是因为用户太喜欢新界面了？应用评分和产品质量有相关性，但还不足够强。我们可以进一步改为：
致命的产品缺陷数保持为零；严重产品缺陷数减少50%；应用商店中APP的差评中，汇报产品缺陷的比率减少50%。
这样，质量问题，就不会被设计问题所掩盖
第五招：Time-Based（有时间限制的）
有时间限制的意思，就是一刀砍掉无限拖延。产品缺陷数减少50%，很好；差评中汇报缺陷的比率减少50%，也很好。但是，多长时间呢？1年之后实现，还有意义吗？如果没有时间限制，这个目标设置就无意义。于是，我们接着修改这条KR，加上时间限制：
致命的产品缺陷数保持为零；严重产品缺陷数在3个月内减少50%；应用商店中APP的差评中，汇报产品缺陷的比率，在3个月内减少50%。
什么是"SMART原则”？大部分目标管理工具，无论是谷歌的OKR，还是微软的CBI，Oracle的MOKR，都只是形状不同的刀。
要用好任何一把刀，都必须学会一套叫做"SMART原则"的五招刀法：用Specific，具体之刀，砍掉模棱两可；用Measurable，可衡量之刀，砍掉标准争议；用Attainable，可实现之刀，砍掉不切实际；用Relevant，相关之刀，砍掉无关目标；用Time-Based，时间限制之刀，砍掉无限拖延。
PDCA循环
PDCA循环，又称戴明循环。P-D-C-A这四个字母，分别代表：Plan（计划），Do（行动），Check（检查），Act（处理）。戴明是一位美国的质量管理大师，却成名于日本。在他的帮助下，丰田公司获得了巨大的成功。丰田喜一郎说：戴明是我们管理的核心。日本甚至为戴明设立了质量管理领域全国性的最高奖：戴明奖。1980年，他的文章《如果日本可以，为什么我们不能？》，被美国国家广播电台（NBC）广播，戴明终于在美国本土一举成名。
他认为，高质量，不是来自基于结果的产品检验，而是来自于基于过程的不断改善。后来，他的理念不但被用于质量管理，更被广泛地用于企业管理领域。
PDCA循环的四个过程
第一，Plan（计划）
你的紧急会议，其实就是一次计划会议。严格来说，一个“戴明循环”式的计划会议，有四步：1、根据现状找出问题；2、根据问题找出原因、3、确定主要原因；4、针对主要原因，提出计划。
这一部分，是大部分同学们最熟悉的。但是，一个PDCA循环式的“计划”，一定要有"Who do what by when"，也就是：“谁在什么时间之前做什么”，发给大家，而不是口头布置。
对于IT水平比较高的同学，强烈建议尝试使用一些基于小组的任务管理工具，比如Teambition，钉钉，或者Outlook等，把每一条Who do what by when拆解，并发到他们的任务栏里。
第二，Do（行动）
行动，是最占用时间，也是最重要的部分。因为有了计划，以及基于计划分解的，分配到每个人任务栏里的，有时间限制的具体任务，执行就变得责任明确、优先级清晰。
第三，Check（检查）
每一件交代出去的任务，就像一个扔出去的回行，最必须回到你 手上。这是PDCA的关键。
对于IT水平比较高的同学，强烈建议尝试使用一些基于小组的任务管理工具，比如Teambition，钉钉，或者Outlook等，把每一条Who do what by when拆解，并发到他们的任务栏里。
第四，Act（处理）
把Act翻译成“处理”有点别扭，但这是为了区别于Do（行动）的。处理不是行动，而是总结成功经验，制定相应标准，或者把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环。
总结成功经验，是“处理”这个环节极其重要的工作。比如得到有一个产品，叫“得到手册"，就是把得到团队，和专栏作者，各个知识生产运营的“戴明循环”产生的成功经验，变成运营标准。“得到手册”每更新一次，整个得到平台就滚动上了一个台阶。
把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环，也很重要。这将保证，问题一旦出鞘，最终一定会被解决。除非大家决定主动放弃，否则不可能出现做着做着，这个问题再也没人关心，从此不了了之的情况。
复盘
什么叫复盘？哈佛大学的大卫·加尔文教授认为：“学习型组织”的诊断标准之一，就是“不犯曾经犯过的错误"。从即将结束的项目中，总结成功经验，吸取失败教训，这就是：复盘。
“复盘”的四个步骤
第一，回顾目标
回顾目标，就是要准确、客观地回答两个问题：我们的目标是什么？我们的里程碑有哪些？
“我们的目标是不顾一切拿下这个项目。”这准确、客观吗？
这个目标很含糊，什么叫“不顾一切”？准确、客观的描述是：“我们要在10%毛利的底线内，拿下这个项目”。
那里程碑呢？我们的里程碑，是3月底前拿下项目，6月份测试上限，9月份收回全款。
第二，评估结果
这一步很关键。通过同样准确、客观地描述结果，我们可以找到相对于目标的好的差异
（Highlight），和坏的差异（Lowlight）。
那结果是什么呢？结果是：我们在2月底前拿下了项目，但测算的毛利率只有5%。因此，好的差异是：我们推动客户提前做出了决定；坏的差异是：毛利率低于预期。
评估结果、描述差异时需要注意，不要忍不住分析原因，甚至提出解决方案，更不要忍不住指责、抱怨和撇清责任。
第三，分析原因
评估完结果，就要分析原因了。是什么导致了好的差异，和坏的差异。
大家讨论后认为，我们能推动客户提前做出决定，让竞争对手措手不及，是因为：
1，第一次使用了作战指挥室（War Room）的管理方式，团队合作的效果和效率都大大提升，导致项目方案极具说 力；
2，销售严格执行“销售漏斗”流程，发现了客户对上线日期的担忧，从而说服了他提前招标。
毛利率低于预期呢？大家经过对事不对人的冷静分析后，觉得是因为：
1，项目方案内容变化太快，导致成本估算表更新速度跟不上；
2，最终一轮谈判时，在谈判技巧上，表现严重不足。
这就是分析原因。分析原因时要注意：成功主要看客观原因；失败主要看主观原因。
第四，总结规律
你很高兴，大家能客观地面对成败，获得的不仅是胜利，更是成长。但是，但是，复盘还没结束。还有最后一步，也是最重要的一步：总结规律。这一步，是把“隐形知识显性化"的关键一步。
根据对成败原因的分析，你们提炼出四条规律：
1，作战指挥室，是在重大战役中建立快速反应部队的好方法；
2，销售漏斗培i，对提高销售能力值，提高项目成功率很有帮助；
3，项目方案快速调整时，成本预算表是容易滞后的模块
4．谈判能力，在大项目的最后环节，作用明显。
那么基于这四点，我们要开始做什么，停止做什么，继续做什么呢？
接着，大家开始列清单：
1，开始做两件事：1）行政部把一个会议室改成专门的作战指挥室；2）销售部修改工作手册，超过300万的项目谈判，配备谈判专家。
2，停止做一件事：项目内容大量变更时，方案中心不能独自作战，要申请财务部专员配合；
3，继续做一件事：每个新入职的销售，都要参加销售漏斗培训；
最后，你请秘书把“复盘总结”，发给所有人；把总结的规律，写进工作手册；把开始做，停止做的每件事，都启动了单独的PDCA循环。你觉得，整个公司的能力值，又提升了200点。
组织学习大师彼得·圣吉曾讲过，从本质上看，人类只能通过“试错法”进行学习。复盘，就是从曾经试过的错中学习，把经验和教训，都变成组织能力。
小事可以及时复盘，大事需要阶段性复盘，项目结束后必须全面复盘。
MBTI
什么是MBTI？MBTI中的M是美国心理学家Myers（迈尔斯），B是她母亲Briggs（布里格斯），TI就是Type Indicator（类型指标）。MB这对母女，在1940年代根据荣格的理论提出，人的性格有4个基本维度：
第一，心理能量：外向的人代号E，从人际交往中获得能量；内向的人代号1，从安静独处中获得能量；
第二，信息获取：实感的人代号S，用五感理解真实的世界；直觉的人代号N，用第六感理解抽象世界；
第三，决策方式：思考的人代号T，用逻辑客观地方式决策；情感的人代号F，用情感和价值观来决策。
第四：生活态度：判断的人代号J，结构化组织化喜欢控制；知觉的人代号P，弹性化自发化开放探索。
4个维度，每个维度2种倾向，构成了16种“性格类别"
MBTI的参考意义
第一，了解自我
一位沃顿商学院的同学发现，沃顿的人很多都是ISTJ，或者ISFJ。SJ（用五感理解真实的世界+结构化组织化喜欢控制）的人，适合做金融和会计；而一位斯坦福的中国学生声称，这里无论是硕士、博士还是MBA，很多都是N（第六感理解抽象世界），很少S（用五感理解真实的世界），所以成为梦想的摇篮也就不奇怪了。
了解自我，做最自然而然的事情，更容易在前进的道路上，一路狂奔。
第二，知人善用。
IBM和微软—样，成运用MBTI的公司。
他们早期开拓印度市场业务时，没人愿意前往。后来，他们针对不同MBTI性格的人，采取不同的动员策略。比如对IF、SE（内向情感、外向实感）型的人，就渲染印度璀璨的文明，和自由发挥空间；对ET、NI（外向思考、内向直觉）型的人，就强调升职加薪，和能力提升。最终，IBM完成了这项工作。
知人善用，是用适合的方式，和适合的人沟通，做适合的事，事半功倍。