2003年我出任山东六和集团的总裁，一上任即遭遇“非典”疫情危机，和此次危机一样，遇到交通阻断、生产停顿、出口到日本的肉食品被退回等一系列冲击。2004年伊始，“禽流感”在亚洲爆发，以家禽为主的企业和产业随即受到严重影响，我所在的企业就是其中之一。幸运的是，我和团队很好地应对了这两次大危机，并在这两年间，让企业一跃成为行业第一名。
2013年我出任新希望六和的联席董事长兼首席执行官。作为一家农牧企业，我们不得不面对2013年“黄浦江漂猪”危机及禽流感疫情，全行业更面临产能过剩、产业模式落后的危机。这一系列的环境变化，导致企业处在发展的瓶颈期。同样幸运的是，我们再一次战胜了危机，不仅恢复了企业增长，还完成了战略转型与组织转型，为企业可持续发展夯实了基础。
当我回顾这一切，去探寻背后的驱动因素时，我发现团队成员具有面对危机的一些基本观点。正是这些观点，帮助企业迎难而上，没有让危机成为阻碍企业发展的制约因素，反而在危机中获得全新的发展机会。这些基本观点，也就是我所称的底层逻辑，包括四部分内容：①所有的成功都是人的成功；②结果基于意愿，始于行动；③要想保持领先，唯有更用心；④分享与共生是关键。
01
在危机中，企业首先要活下来，要迈过危机这道坎，此时最需要的就是依靠人，依靠人的创造力。在危机时期，最能彰显企业特质，并检验企业是否真正具有自我发展的能力。
经历了2000年互联网泡沫的腾讯董事长兼CEO马化腾于2008年11月6日对《广州日报》的记者说：“如果在‘冬天’里过分谨慎反而会丧失机会，对未来的长远发展不利。”同期遭遇互联网泡沫的阿里巴巴创始人马云说：“我们就是一家互联网公司，我们是一家电子商务公司，坚持这一点会让我们找到属于自己的机会。”事实也是如此，到2019年，腾讯和阿里巴巴已经成为具有全球影响力的公司，并成为全球市值前十的中国公司。
2019年5月16日，美国商务部正式把华为技术有限公司以及其68家关联企业列入出口管制“实体清单”。这68家公司分布在至少20个国家。相关人士认为，届时供应链受阻的华为，甚至会“无货可卖”。然而，华为自己有“备胎”。5月17日凌晨，华为海思总裁何庭波发内部邮件称，多年前，还是云淡风轻的季节，公司做出了极限生存的假设，预计有一天，所有美国的先进芯片和技术将不可获得，而华为仍将持续为客户服务。
邮件中还提到，为了这个以为永远不会发生的假设，海思走上了科技史上最为悲壮的长征，为公司的生存打造“备胎”。而华为的产品领域是如此广阔，所用技术与器件是如此多元，面对数以千计的科技难题，“我们无数次失败过，困惑过，但是从来没有放弃过”。何庭波还强调，华为不仅要保持开放创新，更要实现科技自立，不再依赖他国技术，用自身的研发实力证明华为能够做到科技自立。
腾讯、阿里巴巴、华为，这三家中国领先企业的发展历程不同，所处的行业不同，所遭遇到的危机也不同，但是它们共同的特征之一是，在危机来临时，都回归到向企业自身寻求力量，依靠企业自身的发展力和创造力，创造出不同凡响的成就。
克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）与其合作者在他们合著的新书《创新者的基因》中得出一个结论：如果个人、团队和组织想要有“非同凡想”，就必须有非同凡人之所为。他们非常希望读者有这样的认识：如果你有非同凡人之所为，你就会有“非同凡想”，如果你的组织有非同凡人之所为，你的组织就会有“非同凡想”。我们也可以有这样的认识：在危机中活下来并发展起来的企业，一定是有“非同凡想”的，所以就一定有非同凡人之所为。
02
结果基于意愿，始于行动
“结果基于意愿，始于行动”是底层逻辑中的第二个基本观点。如果你有意愿接受危机，面对事实，有意愿与危机共处，有意愿去解决危机，那么，解决危机的结果就有可能摆在你面前。但是只有意愿还不行，还要行动，通过行动你才会有结果。
我从很多优秀企业（或组织）的发展历程中，都看到这个基本观点的运用案例。我用西点军校、壳牌和李宁的实践来佐证这个观点。
西点军校一直是我特别感兴趣的一所大学，不只是因为我自己是大学老师，更是因为西点军校的毕业生所取得的成就：他们一部分人进入军队，成为军官；一部分人进入大学，成为大学管理者；还有一部分人进入企业，成为许多著名跨国公司如惠普、IBM和通用电气的管理者，通常会在学员即将毕业时，提前去西点军校物色人才。西点军校出来的学员，在商界获得成功的概率很高。因此，很多人说，西点军校是美国最好的商学院。
杨壮老师的一篇文章，替我们揭开了西点军校毕业生进入商界后迅速成功的秘诀。其中一条是，在西点接受训练，第一年强调的是执行力，执行所有的事情。第二年开始培养领导力，学员可以管理3～10个学生，第三年管理30～300个学生，第四年可以管理4000个学生。西点军校的信条是：如果没有当过下属，就当不好领导。
西点军校有三个理念：通过教育获得自我认知，获取知识；通过培训，把知识变成行为，言行一致，或者是知行合一；品格至上。西点人认为没有知识的人是愚蠢的；而没有行动的人，是可悲的；没有品格的人是卑劣的，是危险的。
西点军校对领导力的训练，主要通过六个方面进行：军事训练、体能训练、智力训练、道德训练、精神训练和社交训练。六个领域的指导方向是能力、素质、品格。领军人物的训练，强调的一个是素质，一个是品格。素质方面主要是知识和技能，品格方面主要是精神层面、道德层面和价值观。在整个培育过程中，要有精神上的信仰。学员可以是无神论者，这没有关系，但西点会鼓励你在道德领域里，按照西点的理念去寻找自己的信仰。
西点军校通过一系列的课程及训练，让西点的学生们具有知行合一的能力，具有自己的信仰，而这些学生也因此在毕业后成为领导者。
我们再来看看壳牌。1972年，壳牌石油时任CEO皮埃尔·瓦克（Pierre Wack）成立了一个情景规划小组，该小组认为能源危机并非天方夜谭。在当时欧佩克还没有成立的情况下，几乎所有西方炼油企业都认为中东地区的石油可以无限供给，而当时皮埃尔·瓦克就提出能源危机很快会到来。所以，壳牌在20世纪70年代初期就开始现金储备，这样在1973～1974年石油禁运导致油价飙升的时候，壳牌成为唯一一家有足够资源储备过冬的大型石油公司。
20世纪80年代前期，度过石油危机的西方发达国家进入相对繁荣阶段，各大石油公司利润状况都很好，因此进行了大规模油田收购。但是，壳牌没有这么做，它着力于储备现金，降低负债率。在1986年石油价格崩落时，其他石油公司纷纷陷入财务危机，急于出售资产，壳牌又成为这一次石油危机中的最大赢家，它在危机中以低价收购了大量资产，这些资产为其奠定了未来20年的成本优势。
我选了一家中国公司来继续帮助大家理解这个基本观点，它是李宁公司。2008～2017年，李宁公司几乎经历了一个运动品牌能够经历的一切。这10年中，李宁公司先是高速发展，最高营收达到94.55亿元，距百亿仅一步之遥；但是接着却遭遇了下滑，营收下降到52.18亿元，仅仅3年的时间，暴跌近45%。
一时间，外界质疑、经营压力、内部人心浮动等一系列危机和挑战，摆在了创始人李宁面前。李宁下决心带领公司从困境中解脱出来，他采用各种措施让李宁公司内部成员最大限度地明确他强调的“一切以业务为导向”方针。李宁带着团队成员，一个店一个店地去调整，一点一点去优化库存、应收账款，资产负债表一步一步向好，同样用了3年的时间，终于李宁公司走出危机。
很多时候，我们会羡慕这些优秀的企业或者组织，它们总是可以找到发展的路径，可以从低谷中走出来，总是可以取得常人做不到的成就。但是我们更应该看到的是，它们所具有的强烈发展意愿、求得结果的决心，以及全力以赴的行动。最后我用史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）说过的话来总结这个观点：“我想在宇宙间留下自己的痕迹。”当他表达完这个意愿后，他决定去做一款完全不同的手机，他做到了。
03
要想保持领先，唯有更用心
我记得托马斯·爱迪生（Thomas Alva Edison）说过的一句话：“我没有失败过……我只是发现了一万种不管用的方法而已。”这也是面对危机的一种态度。一场危机到来，检验的是企业的免疫能力，检验的是企业在危机面前如何更加有效地去行动、更快地理解危机、更贴近顾客的能力，同时，也是考验企业的韧性与坚持的能力。
思念食品是一家成立已有23年的食品制造企业，在全国多地建有工厂，拥有近2万名员工，经历过2003年的“非典”。也正是“非典”的经历，让思念在遇到新冠肺炎疫情时不慌张了，很多行动自然而然就想到了。
2003年“非典”时期，因为疫情持续时间长，加上原料采购受阻、成品物流受阻，思念就缺了两个月的货，但整个营收至少比正常年份减少了30%。过往的经验教训，让思念在面对这次疫情时，复工前做好3件事情：
“我们要担心的不是生死存亡问题，而是如何在疫情中降低损失，保证生产，得熬过去。我非常认同‘信心比黄金还重要’这句话，不空谈、多务实，关注与关怀一线员工健康，领导层带头走出去跑市场、公益捐助等，这都是我们这些制造企业扎扎实实应对这场防疫阻击战的应有作为。”思念食品总经理王鹏说。
思念食品在危机中用心做好复工前的3件事，帮助企业总结过去在危机中的经验教训，也帮助企业找到自我存续的能力。在此次危机中，一些中小企业能够相对好地走出来，其中最重要的原因，是它们比其他同行做得更多一些，更用心一些，武汉Today 便利店就是其中一个典型代表。
武汉Today便利店成立于2008年，在武汉、南宁、长沙共设有超过400家门店，其中武汉300多家。春节本应该是武汉这300多家门店的盈利高峰，但是受到武汉“封城”的影响，这家便利店平均每天仅70多家门店仍在营业，杨密所加盟的后湖店就是仍在营业的门店之一。
随着武汉封城的时间往后推移，很多人家里的菜都不够吃了。为此，武汉Today便利店于1月29日紧急上线了一个新的服务，顾客可以在“饿了么”上面下单买菜，到门店来自提。每天早晨9点半，“饿了么”的司机会把菜送到门店。
除了生存压力，这也是杨密对便利店背后社区的情感所系。“我周围的顾客所需要的许多东西，在短期内仍然是缺乏的。但我觉得，只要我现在把店开着，不管货品是否齐全，总是可以满足一部分顾客。哪怕只能解决那一部分人的生活需要，我也是在帮助这个城市了。”杨密说。
我们发现，那些能够在危机中存活下来，能够在危机中崛起的企业，最擅长做的，也是最有效的行动，就是比别人更用心地去做事情，更有韧性地去面对危机，更努力地去服务顾客。这是一个看起来极其普通的结论，但是能够做到这一点的企业，都无一例外从危机中走了出来。
从亲身经历中，我也学到了这一点。2003年“非典”疫情危机时，我所任职的公司出口到日本的产品被退回。当时所有做肉产品外贸出口的企业都陷入巨大的现金流压力之中，一些企业甚至因此而倒闭。第一时间接到外贸部门同事的电话告知日本退货这件事，大家都有点儿蒙了，我们立即召集开会探讨该如何做。如果这些货物滞留在仓库里，几天的损失就会拖垮整个公司。我们讨论后做出决定，成立专门小组，开始以最快的速度转型做国内销售业务。在此之前，这一部分业务只做外贸出口，完全没有涉及国内销售，但是危机来了，我们只有这一条可选择的出路。小组成员夜以继日地工作，用尽心思去寻找国内合作伙伴，去建立渠道关系，去了解用户的需求。功夫不负有心人，3个月后，我们终于打开国内市场，到了2003年年底，肉产品业务竟然创造了前所未有的业绩，为公司接下来成为行业第一奠定了坚实的基础。
最让我高兴的，并不是公司最终的业绩结果，而是公司的同事们经此危机懂得了这个简单的道理：如果想从危机中走出来，想保持领先，只有依靠我们自己更用心。
04
分享与共生是关键
越是面对危机的时候，企业越需要找到与合作伙伴、与员工共生的方式。危机之时，合作伙伴的生存是企业在危机中存续的关键影响因素之一，公司员工则是可以帮助企业度过危机的关键成员之一。在危机中如何与合作伙伴共生、与员工共生，是一个巨大的挑战。但是，很多企业的实践证明，如果能够在危机中坚持分享与共生，企业就有了可持续发展的坚实基础。
此次危机中，很多大企业做出的与伙伴共生、与员工共生的行动，令人感到温暖，也感受到希望。正是源于此，当很多人问我，此次疫情危机会给中国经济造成多大程度上的影响时，我回答说，会具体影响到一些行业、一些企业，也会影响到GDP的增速，但是不会影响到中国经济的基本面。我们来看看几个具体案例，从中你一定可以得出和我一样的结论。
在疫情危机发生后，华为公司先捐价值1亿元的物资，再帮助医院建立5G基站。投入建造火神山医院时，华为公司仅仅用了3天时间就完成了当地5G网络的建设，包括从网络规划、勘察设计，到现场的光缆铺设、基站安装、开通调测等整套的施工操作，为火神山医院提供了超高速的5G上网服务，保障了数据采集、远程会诊、远程监护等医疗业务的正常开展。同时，华为又投入了150人的团队，专门保障当地的5G网络服务。与此同时，华为还捐款3000万元。
2月10日，华为在微博上发布致合作伙伴的一封信。在信中，华为表示，将为全体合作伙伴提供大量支持。华为将免费提供WeLink云平台，助力伙伴远程办公。面对分销金银牌伙伴，2019年11月和12月囤货订单给予30天账期延长（湖北区域延长60天）；华为将联合融资类伙伴，为有需要的核心合作伙伴提供融资方案。
智慧树，在满足各个大学用户延期开学但确保不停课的需求下，投入人力和物力，把原定2020年2月20日开始的春季学期，提前半个月时间，在2月5日即正式上线运行，学期截止时间延长到8月20日，选课学校在此周期内可按本校教学要求和特点，自行设定实际教学周期。
智慧树紧急动员投入研发力量，开发直播互动系统。面对疫情期间倍增的校内远程授课需求，智慧树网在2月10日正式发布“在线实时授课”功能，以“PPT等教学资料+实时语音”的轻量化直播方式，以低带宽、低延时配合“知到”教学工具，希望帮助师生顺利、高效完成教学目标，这些课前+课中+课后数据自动生成教学报告，供教师、学院、教务处使用。
这场疫情来得太突然了，让所有奶农都猝不及防，对于产业链较长、横跨一二三产业的奶业来说，交通限制引发的供应链“堵塞”同样带来巨大的冲击。在双重压力之下，奶农遭遇巨大的损失，“我这都倒掉好几吨奶了”，来自河北的一位奶农对采访的人这样说。为了帮助奶农渡过难关，光明乳业在全行业率先承诺：对于签订采购协议的合作牧场，不拒收一滴奶。
光明乳业深知“此时，全产业链日子都不好过，特别是上游奶农，如果此时企业不收奶，他们只能不断倒奶，这对行业是打击，这是让人痛心的行为”。所以，光明乳业承诺“尽管我们很难，但是我们还是决定要将压力留给自己，承担起来，承诺对与我们签订了采购协议的所有合作牧场，不拒收一滴奶。并且我们也承诺保证不随意降价，严格按照合同约定去执行”。光明乳业的罗海转发相关信息给我时，我深为光明乳业与合作伙伴共生的努力而点赞，也相信这家企业拥有了可持续发展的坚实基础。
想办法留住员工，与员工共生，对于中小企业来说更是一场硬仗。眉州东坡选择坚持开业，喜家德选择延迟开业，分批开业，其目的都是为了留住员工，与员工共生。喜家德创始人高德福说，喜家德特别看重人才和财务的稳健性，是根据人才而不是钱开店。这次疫情危机下，喜家德在严格开业的前提下，为什么要分批开业？因为有一批优秀的员工在家待不住。人才跑了，企业就真正死掉了。
海底捞的董事长张勇给他的122 405位员工和员工家人，制作了一则做西红柿鸡蛋面的视频，在疫情危机之时，让人觉得特别温暖。为什么要做西红柿鸡蛋面？张勇说，因为他小时候最爱吃西红柿鸡蛋面，现在也特别想吃。张勇希望能教会那些待在宿舍、待在家里的小伙伴们煮面，“希望大家无论在哪儿，都好好吃饭”。没有娴熟的手艺，没有清晰的流程，张勇做了一碗“漏洞百出”的面，他还因为忘了放西红柿，把原定的“西红柿鸡蛋面”给整成“鸡蛋面”。但这位像自家大哥一样亲切随和的“张大哥”，用最平实的语言打动了员工。“你们那么多人，又分散在那么多地方，我没办法拜访每个人，就在视频里教会大家自己做碗面给自己吃。”因为张勇知道，“没有人关心海底捞的老板是谁。每个人选择海底捞，一定是因为他接触到的服务员，店里的食物和环境。你们才是真正的海底捞的英雄！”他真的把员工看成是家人。
危机中，在餐饮企业自救的同时，很多行业加入到旨在帮助员工的“共享员工”模式计划中。盒马全国经营管理总经理胡秋根表示，盒马在春节保留了七成的运力，但随着疫情爆发，整体需求量激增，经过内部会讨论，希望联合餐饮同人，解决一下用工问题，这才有了“共享员工”的模式。截至2月6日，包括云海肴、青年餐厅、蜀大侠在内的21个餐饮企业，1200余人加入盒马临时用工队伍。员工都经过健康的排查、检疫，包括做好防疫、业务技能的培训后，才可上岗。
2月4日以来，生鲜传奇、沃尔玛、金虎便利等多家公司也发出了“共享员工”的邀请，欢迎暂时歇业的员工前去“上班”。2月5日，京东7FRESH发布了“人才共享”计划，邀请临时歇业的餐饮、酒店、影线及零售联营商户员工前去“打短工”。2月6日，阿里本地生活推出就业共享平台，招募万名餐饮员工临时送外卖。
这些信息非常令人振奋。企业借助不同商业模式、不同业态之间的协同共生，给危机中的企业和员工新的可能性，让更多人得到帮助，在得到自救的同时，也帮助了其他企业。
分享与共生一直是我所坚持的观点，因为这也是数字化时代企业发展的底层逻辑。2018年，在我和赵海然合作出版的《共生：未来企业组织的进化路径》一书中，我们认为，在合作的要求下，相同领域甚至不同领域的组织不再是竞争对手，而转变为荣辱与共的命运共同体。顾客参与价值创造、移动互联网的冲击以及市场竞争的激烈，组织需要改变固有的思维模式，将传统的价值链创造价值模式转变为命运共同体合作创造模式。