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很多创业者是乘着风起来的，但最后都摔得很惨。企业的成功除了看准机会，选择一个有前景的项目，还要会选人、用人，组建一支优秀的团队，而一个高屋建瓴的老板，对企业的成败起着重要作用！很多创业者最后都是倒在这10条上，品透，终于想明白了！
一、选错了朋友VS选错了敌人VS选错了偶像
选错了朋友是可怕的，你可能会被所谓的“朋友”欺骗，毕竟识别一个人说的和想的比较难以确认；选错了敌人更可怕，因为选错了敌人就等于站错了队、选错了产业、选错了市场、选错了自己的 独特核心定位，好的敌人虽然存活于市场，但长期衡量的话，这种存在未必是正确的。还有一种比选错朋友和选错敌人都可怕的，那就是选错了标杆：标杆错了方向就错了，方向错了，跑的快反而死得早。标杆很多时候的角色就是行业的先烈。
二、看不到机会VS看到满天都是机会
过晚地多元化VS过早地多元化
眼前的机会一 多，就容易分散精力，走向多元。没有什么比过早地盲目多元化更容易让一家企业从“发了”变成“挂了”。是的，亚洲很多最成功的企业都是多元化发展，但是请 务必记住以下三点：
1、全球最成功的企业还是专业化的比多元化的多得多；
2、即便是在亚洲，因多元化失当而愤死的企业也比因多元化而获得成功的企业多得更多； 3、即便是那些看上去是因为多元化而成功的企业，其实仔细观察，多元化更可能是结果而不是原因；它们的多元化首先是建立在成功的专一化发展的基础上的。 因此，除非你在专一市场中已经做到数一数二顶多数三，先别急赤着胳膊忙着多元。
三、战略一成不变VS战略变化太快
很多企业，特别是民营企业似乎都没有长期可持续的战略，但其实它们不是因为不会制定战略而没有战略，而是因为战略变化太快而失去了战略。面对重大战略选择要慎之又慎，但是一旦确定了战略就要坚定 不移地执行下去，敢于一条道走到黑，再黑走到白。当然了，如果发现的确走错了，那必须迅速第一时间掉头。
四、不看收入和利润VS不关心现金流
只看现金流，只看资产。现金为王，这是千年不变的硬道理。一个企业价值的高与低，最主要的就是看它的自由现金流。虽然企业的价值同企业所拥有的资产不能说完全没有关系，但是关系不大。
国有企业老总习惯了拿资产说事还可以理解， 很多民营企业老板也动不动炫耀自己企业的资产如何如何则确实让人匪夷所思。我见到过很多号称自己资产过十亿的老板，基本上公司账上都不会有超过5000万的现金。
五、不依法合理避税VS为了避税搞乱了自己
很多民营企业都有不止一套报表，对税务局的报表把利润折了又折缩了又缩，直到缩得不能再缩为止，向潜在投资人介绍情况的时候又会直接把比较真实的税前利润乘以3到5倍当成税后利润来说明自己 的盈利能力。
当一个企业家脑子里有多套帐簿的时候，最大的风险不是被敌人发现，而是自己把自己搞乱，自己砸倒了自己。真实永远是最简单，却也是最难做到 的。对抗查账的最彻底的办法就是彻底的没有真实的帐，但是没有真实的帐你连真实的数字都不清楚又谈何管理与经营呢!
六、不重视无形资产VS过于看重无形资产
任何有价值的资产，它的价值最终一定要体现在你的收入和利润上，体现在你的现金流上，否则你就是拥有可口可乐的牌子也没用，这是商业的本质，而企业家要做的就是无限制的去接近本质。
我们经常听 到企业家说自己的企业虽然卖不出多少东西挣不了多少钱但是却有很多的无形资产，当问他们具体是什么时，他们会说：“那就是品牌价值啊”，而大多数连品牌都 没弄明白的情况下就大谈品牌价值了，玩概念的能力确实可见一斑。
七、聘用能力不够强的人VS聘用能力超强但没有坚强信念和底线的人
做企业做到最后是做人，如果你招来的人没有基本的“做人”的能力，也许他今天能为你带来一千万，但是他明天能够让你损失一个亿。所以选人的关键无非就是两点：能力和忠诚。
有能力不忠诚的人早晚都是问题人物，这样的人要尽早发现；忠诚而缺能力的人，可以通过考察其能力的可塑性来决定是否可以予以重用。如果 硬是要二者选其一的话，那就首先忠诚吧，忠诚在我看来就是一种职业的基本道德。
八、企业卖早了VS企业卖晚了
之所以还会为个别卖早了的企业扼腕叹息，是因 为那些卖晚了的企业早已无法占据我们的记忆。我们看到过太多卖早和卖晚了的企业，卖早还可以保本安身，而卖晚了，那个时候就好比内科大夫看到癌细胞已经扩散并转移，只能是死马当活马医。遥想当年马化腾要是100万把QQ卖给了张朝阳，那今天就看不到一个闭着眼睛可以挣钱的伟大互联网公司了。
九、公司该上市不上VS公司不该上市上了
一直反对企业拔苗助长、火急火燎 地去上市，因为上市应该是一家优秀企业做到一定阶段后水到渠成的一件事。上市应该以一种受人尊敬的方式来完成，这样上市后才能获得资本市场的持续关注与支持这也是上市的根本目的所在。但很多国内的上市企业基本上是基于单纯的募集资金而去，偏离了上市的本质，结果是很多企业家锒铛入狱。
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