一、海底捞到底有多赚钱？
8月20日，海底捞在官网发布了2019年上半年度业绩报告：
根据该报告显示：上半年门店数量由2018年的466家增加至593家（含海外餐厅），增长27%；业绩总额为116.9亿元，相比去年同期增长59.3%；净利润则增长40%，交出漂亮的成绩单。基于海底捞2018年年度业绩总额169.7亿，净利润16.49亿元，若2019年下半年按照同样40%增长速度预估，则2019年全年净利润将可达到23.08亿元。
海底捞创造的以下关键经营数据在行业内绝无仅有，大大超出同行水平，无法超越：
1.半年服务的客户超过1亿人次，回头客的比例为98.2%
2.一线城市同店单店的月营业额能够做到500万（行业平均水平200万）
3.新开一家店投入800-1000万元成本，1-3个月实现盈亏平衡，6-13个月收回前期投入成本，进入稳定盈利阶段
4.中国和全球中式餐饮市场份额占比排名第一，分别为0.3%和0.2%
火锅行业是一个极度分散且竞争惨烈的市场，火锅餐厅市场CR5 （前五名品牌市场占有率）仅为5.5%，其中海底捞一家就占到2.2%，值得思考的问题是：在其连续5年大幅增长的背后，是怎样的战略、组织和人才体系在进行支撑呢？
（海底捞2014-2018年收入比较）
二、战略
01 布局全产业链
海底捞的创始人张勇很早就意识到中国餐饮产业缺少针对大型连锁餐饮企业的专业化服务供应商，尤其在食材加工，仓储物流，门店施工及人力咨询等方面。伴随着海底捞的精细化发展，陆续成立了从事相关业务的独立专业化公司， 如颐海集团，蜀海集团，蜀韵东方及微海咨询等，这些领域涉囊括了火锅领域的全产业链，并且全部对外开放，向同行企业提供服务，海底捞餐厅只是供应链公司合作方之一。比如火锅底料供应商颐海国际，早于海底捞在港股上市，颐海国际只有50%左右的收入来自于海底捞关联交易。
将火锅产业链条上的各个环节全部推向市场，每个独立子公司均变为利益单元，逼迫他们大幅提升经营效率，去除冗余，实现盈利；同时，海底捞集团则可以不必受上下游各个环节的限制，专注于核心业务，实现规模化增长。
02 连住利益，锁住管理
餐饮服务行业是劳动密集型行业，能否解决规模化、标准化、控制食品安全这三个核心问题，就直接决定一个餐饮集团能否高速发展，海底捞实施的是“连住利益，锁住管理”的独特模式。
“连住利益”意为：高度统一员工与公司的利益，充分激发增长活力，海底捞所有的人力资源体系（薪酬、绩效、考核、晋升）均以此为出发点。
“锁住管理”意为：控制系统性风险，为海底捞长远发展保驾护航。任正非说过：任何公司的竞争到最后说到底就是管理的竞争，一个好的管理体系如长江入海，自主奔流不息，产生源源不断的动力。海底捞在发展的过程中不断完善其管理体系，以找到标准化与灵活性之间、管控与自主之间的最佳平衡，一方面让各门店的店长有足够的自由度及灵活性，同时总部保持对餐厅管理关键环节的管控。
03 智慧餐厅
科技将会改变所有的行业，海底捞也在着力于建设智慧餐厅，使用擎朗智能Keenon机器人传菜，用餐高峰期能代替3—4个传菜员。机器人一个月所有成本平摊下来只需要3000元左右，只有一名员工成本的一半（海底捞一线城市服务员平均月薪为6000元）。后厨使用机械臂配菜、出菜，可以完全替代人工，大大降低企业成本。
三、组织：结构趋向扁平化
2016年，海底捞重建了内部组织的结构，设为四个组成部分：总部、教练、抱团小组及门店餐厅，使餐厅可以直接向高级管理层汇报。这种极度扁平化的组织结构，大大提高了管理的透明度。
01 总部
总部作为支持中心，负责有效地管控餐厅管理的关键环节，包括食品安全、供货商选择及管理、法律、信息科技、财务及餐厅扩张战略，以保障所有门店的标准化运营，有效实现规模化扩张。
02 教练及教练团队
截止到2018年底，海底捞共有13名教练，教练组直接向首席运营官汇报工作，为餐厅提供指引及支持。多数教练曾担任店长或拥有在餐厅工作的丰富经验，可以为各门店提供全方位的指导，从新店选址、租赁谈判，人员招聘，到产品开发，绩效评估，员工培训，事无巨细，教练组及成员均可以提供成熟的指导方案。
03 抱团小组
抱团小组是海底捞自主建设的一种创新型组织形式。海底捞要求同一区域内的5-18家餐厅形成一个“抱团小组”。抱团小组内餐厅分布在同一地区，且店长之间多存在师徒关系，由一个资深的师父店长担任组长，共享该区域内所有信息、资源，并共同解决问题，从而通过自我管理、互帮互助、提高整体管理效率及透明度，实现区域内由下自上的自主管理。
截止2018年底，海底捞共有37个抱团小组，包含300多家餐厅。除了日常的“管理抱团”同时也需要做好“人才发展抱团”，每个组长需制定出本抱团小组的长期发展计划，涉及当地新店开拓、人才培养、新抱团小组裂变等。以鼓励组长更好地确定其经营目标，推进公司战略的实现。
04 餐厅（门店）
海底捞每个餐厅一般配备100-150名餐厅员工，职位分为初级（杂工及清洁工）、中级（洗碗工及备菜员）、高级（服务员及食品安全人员）三等，大堂经理实施轮班制，管理餐厅的特定区域。
店长是每个餐厅的“一把手”，每天检查餐厅的营运情况，处理客户投诉及紧急情况，召开员工会议并审查财务及绩效指标，同时负责员工考核及晋升，并不断挖掘有才干的徒弟成为店长，支持自下而上驱动的扩张。
除了遵守集团既定的统一规则，在餐厅日常经营方面，店长拥有高度的自主及决策权，海底捞将店长薪酬与餐厅的业绩挂钩， 以激励其确保海底捞餐厅的品质。
四、人才选拔与培养
01 海底捞大学
海底捞为培养人才倾尽全力，在内部建立了人才培养中心——海底捞大学。基层员工实施线上培训，后备干部（大堂经理及店长候选人）则实施线下培训，大堂经理脱产培训5—7天，店长2周，主要学习制度制定和实操案例。
02 师徒制
为了鼓励老店长（师父）不断培养人才，师父不仅可以享有本店业绩提成，还能在其徒弟，徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成，在此薪酬体系下，店长的个人收入与其徒弟，徒孙是否获得成功直接相关。店长的薪酬计算方式有A、B两种选择方案，核算后对比A、B的金额，较高者作为实际薪酬。通过这种方式，店长不仅具有充分的动力管理好其门店，并会竭尽所能培养出能力、品行都合格的徒弟店长，带领指导他们开拓新门店。海底捞大部分优秀的店长都是内部培养出来的，截至2018年底，海底捞人才库共有320名现任店长及逾 200 名后备店长。
03 店长选拔
海底捞有明确的晋升路线，正常情况下，工作4年就可晋升为店长，这对于大多数从事于服务行业的低学历员工有巨大的吸引力，真正践行“靠双手改变命运”的企业文化。
店长选拔的步骤如下：
第一步：师傅提名优秀徒弟进入人才库
该候选人需接受餐馆管理、服务提供及内部政策等培训课程并参加考试。
第二步：晋升为大堂经理
通过考试并已在餐厅任职并胜任至少 10 个职务的候选人可由店长推荐参加海底捞大学的后备干部培训课程，培训课程结束后须接受评估，通过评估的候选人晋升为大堂经理。
第三步：晋升为店长
店长可提名徒弟（通常为大堂经理 ）参加海底捞大学后备干部培训课程，该候选人将接受为期15 至 30 天的线下培训，培训课程结束时须接受评估，通过评估的候选人成为后备店长。视其师傅的餐厅表现，当有合适新餐厅开业时，他们将正式被提拔为店长。
同时，为了确保晋升体系的有效性，海底捞实施店长提名负责制。若在培训结束后该候选人未通过评估，店长及被提名人必须自行支付被提名人所参加培训课程的全部费用。若某现任店长未能通过绩效评估并被免除经理职位，则其师傅及师爷均将受到财务惩罚。这也正是其“连住利益，锁住管理”模式的外在体现。