尹哲 原创作品更新
价值边界突破的节奏把握与6条丛林生存法则
企业的突破性成长是对某个价值创造边界天花板的突破，从而实现价值创造边界空间漂移。随着不确定的经济常态，互联网，大数据，等的技术突破，以及更加广泛的全球化，今天的企业环境已经超越从前的想象，一个企业就是一个企业内外的生态系统，一个行业是一个生态圈，一个产业是一个三体的生态空间。你进入的生态圈不同，可能有机生长和延伸的规模空间和繁衍速度不同，如同沙漠上的绿洲与热带雨林的差异；但生态系统发展机制不同，有机生长有否，你参与互联有机生产的能力不同，则可能导致一个繁茂的热带雨林也可能变成植被被侵蚀的盐碱地。因此一个企业的进入什么，如何进入，如何连接，如何储备，如何生长就不是孤立的考量。
以下六大法则，逐次升级，难度不断增长。
价值边界突破的丛林生存法则1——行业细分领域上的广度差异
上下游企业形成一个行业链条。链条上的每类企业的盈利空间不同，其赢得竞争的细分领域成功要素也是不同的。每个关键竞争的要素点谐振形成一种有机的结构时，则形成了异化竞争力（广度差异），如技术标准、客户锁定、供应链平台的三点高地形成一个领先差异组合时，则形成了一种价值创造能力。
（图：异化竞争力-广度差异形成的盈利能力）
价值边界突破的丛林生存法则2——边界突破的管理技术革命
广度差异背后的能力组合不断优化时，则该企业在此价值创造的空间则更有竞争力，并且有可能在这个空间内成为领先企业，其经营的盈利能力水平将高于其他竞争对手。当支撑其高盈利水平的关键要素能够被复制或支配更大规模的资产时，则其跨越企业价值创造空间的可能性会产生。如丰田的精益生产模式突破是的丰田在很多细分产品市场的价值实现能力超出竞争者，实现价值边界的整体突破。但如果是通过资本并购简单实现资产的组合，而没有盈利水平的突破，则很难做到真正的价值边界突破，如通用汽车。
（图：边界突破的技术革命形成规模资产撬动的能力）
这种革命通常表现为管理模式的重构，大大小小，不一而足。
价值边界突破丛林生存法则3——微笑曲线的系统谐振
企业进入的行业/产业类型不同，行业盈利能力水平不同，可以延展的空间也不同，就像不同科目的生物链，他们的生存和演化的平均能力是不同的。行业链条上的微笑曲线的两端物种的价值创造能力相对更强。企业希望能够向微笑曲线的两端转移，但这种转移往往非常有挑战，往往是很难实现的。 它需要更大更有实力的投资保证为其在新领域上、新资源技术，或是新创意品牌的蓄力来买时间。而一个集团型企业往往希望在一个点上的极速致胜实现行业领先地位之后，借助集团的资本优势构建两端的业务版图，但风险和挑战很大。而且因为新的行业企业不是自然形成，其多元组合后的竞争力往往应该是资本配置的优势而非“盈利能力+资本能力”的双优。缺乏双优能力的价值边界的突破的状态只能短期领先的，而未来再次跨越的潜力不足。
（图：协同系统力 单元盈利能力的简单叠加）
此时的企业集团需要建立一整套系统来刺激SBU的能量释放，并能够在集团层面承担孵化和管理创新的系统。
价值边界突破的丛林生存法则4——寻找跨越边界突破的藤。
今天当行业专业化分工越来越细，硬件越来越智能，软件数据化，数据云化之后，行业间的链条边界越来越模糊，行业的概念已经逐渐过渡到了产业生态的概念。当较低级价值创造边界企业期望打破天花板跨入更高级的行业系统时，往往需要借助一根藤来实践突破，这根藤能够缠绕生态结构中的大树来建构另外一个系统的生态能力。也正如热带雨林中的灌木要呼吸森林顶端的空气和阳光，需要用藤来缠绕大树来实现。企业也如此，声学领域的优秀企业歌尔，持续前瞻性地跟随大客户的能力，迅速成长为行业的领头羊，就是找到了一条条藤。
这根藤有可能是技术应用链接或管理技术的突破。但是藤的缠绕并不能够真正实现下层级企业在新的价值创造空间的生存能力，它需要以此为基点构建系列关键要素的生长组合，才能够真正实现价值边界突破，成为更高级的生物系统。而藤跨越后是制造这种生长能力，是商业模式构建、组织模式构建和开放性的人才生态构建的谐振。
这种突破性的生长需要耗费巨大的能量， 它的成功往往是适宜的温度、湿度和土壤营养的环境因素的综合支撑。有时，一场春雨或一场台风，往往创造了这种新气候的诞生和改变。但春雨或台风是有时间窗口的。
因此企业的跨越边界的漂移之前必须有足够积蓄能量，一旦启动就必须是以鼓点节奏完成，否则风口气候过后尚未形成竞争优势点，则不足以支撑跨界的漂移。因此很多企业家也在不断拷问自己，业绩没有明显突破时候，我们为未来的爆发积蓄了什么?
（来源：证券分析资料）
（图：边界突破=新竞争要素的结构组合+新生态构建）
趋势科技与快速反应的锻造，基于数字化转型基础上的案例
• 价值边界突破的丛林生存法则5——边界突破的漂移式跨越背后蓄力
技术+商业模式的突破在新型产业生态中有可能帮助企业跨越价值创造边界的层次。但是商业模式的突破是对旧有生态的破坏或建立一个新生态，这个构建有时是突破性的，赢得市场的认可也一定是需要时间的，必须赢得看好其未来市值增长的投资者的关注和认同，才能有更充分的时间来实现快速的生态构建能力。那就需要企业者更熟悉资本市场的规则和对未来行业有话语权的能力(包括规模影响力、技术标准的影响力、生态结构中的影响力)。如腾讯、华为等。而汽车领域的特斯拉被称为有可能是第四次革命，但关键视其规模化生态建构能力。
（图：突破力量来自技术话语权+商业模式的组合）
当企业尚不具备生态结构中的话语权身份之时，你需要傍大款，跟随大玩家，一起创新，一起构建生态，以分享未来生态的溢价利益机会。
与此同时构建机会背后的战略性业务的落地系统，以此撬动和构建下面四维度的VUCA时代的组织能力探索与跨越。而其核心的核心是促动CEO及高管团队的真正成长是否有伴随企业的成长而成长。
• 价值边界突破的丛林生存法则6——丛林有风险，进入需谨慎。凭商业模式创新突破的风险。新的商业模式的物种出现也可能会跨界打劫，出现在更高价值空间的边界上。 但新的商业模式借助风口期的资本助力形成生态能力的路程中，存在巨大风险的考验。 如果其未能构建其核心技术或管理技术优势，则再次突破边界的可能性不大，甚至非常有身价性命风险，如乐视贾老板的故事，再好的理念如果没有组织能力、人才生态的支撑与锤炼，也会成为空中童话。
（图：乐视凭借商业模式的创新赢得市值预期）
标注：如没能建立技术优势或利润中心业务的盈利能力则面临更大风险
FACE BOOK背后的镜像警示
丛林法则的背后的深层驱动因素探究
（图：麦肯锡价值增长的策略）
价值创造源于两种财务维度的增长：盈利能力（利润率），资产管理能力（资产回报率）。超出行业水平的盈利能力，能够吸引并撬动更多的资产规模。这在瑞声的千亿市值的热潮中表现得非常明显。
但其背后的力量远非表面的财务数据可以看到。从一个新业的布局到突破性战略是长达7-8年的布局，是在布局中综合实力与格局的体现。
因此对上市企业，其价值创造能力取决于三种营运能力的加总：盈利能力+资产管理能力+市值管理能力。但背后是更深层价值驱动因素。
（图：价值创造树的驱动因素）
股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平的估计。期望的变化对股票的决定作用，有时候超过了公司的实际绩效所起的作用。因此清晰的有说服力的战略规划和战略落地的管理机制，不仅将使资本市场能充分了解公司的价值和未来方向的驾驭能力，而且会成为真正构建组织能力的指南针。
但我们发现企业战略制定与落地的意愿不缺，也可能因此借助外部顾问的帮助梳理了战略澄清和战略落地的体系；但是更关键的是自身没有真正构建一种战略管理的能力，并建立战略一致性检核看板、战略决策机制与战略执行机制，从高层团队到个人承诺的持续变革力，这就需要一个优秀的战略管理委员会的存在和战略管理的组织能力构建，需要1-2年的时间真正形成。
这往往是一个企业冲破百亿市值到千亿市场跨越的几大关键难点之一。这需要企业领导们具有两大关键学习能力：应变力与认知力，它们之于企业的发展生存创新同等重要。
结尾：还是用最喜欢的一句描述企业生长的一句话，送给最精彩的CEO们，道理普通却难做到。
我们置身於成功与失败都以10倍速进行的时代– Andy Grove
在这样一个混乱与变化加速的时代，机会不断涌现，却又瞬息消失。竞争对手、科技、顾客面、供应面、协力产业，乃至於有关的规范制度的转变，已带来一个10倍速时代。我们必须学会寻找“策略转折”点。
冲破价值边界的路径与方法选择（自检）：见6条丛林生存法则
价值边界突破的丛林生存法则1——行业细分领域上的广度差异
价值边界突破的丛林生存法则2——边界突破的管理技术革命
价值边界突破的丛林生存法则3——微笑曲线的系统谐振
价值边界突破的丛林生存法则4——寻找跨越边界突破的藤。
价值边界突破的丛林生存法则5——边界突破的漂移式跨越背后蓄力
价值边界突破的丛林生存法则6——丛林有风险，进入需谨慎。
丛林生态
生存能力
一次冒险