在不確定的動態世界裡做確定的事
2020 年，胖鯨與「銳裘」聯合推出《Future Space》欄目。我們以「空間」作為起點，從 “創新技術” 與 “人文關懷” 兩大命題出發，多維度發現空間與社會、商業發展的關係，探索商業世界的另一面。
這是「Future Space」欄目的第 4 篇推送
上個月的 Future Space，我們推薦了即將開業的杭州天目裡，其中，備受關注的，就是即將落地於園中的，國內首個「蔦屋書店」。
只要是對日本當代商業與文化有一定了解的朋友，必定對蔦屋書店有所瞭解，而不論它在中國的首家店落在哪裡，都必將是 2020 年國內現象級的商業事件。
被譽為“全世界最美書店”的蔦屋書店，從建築設計，到室內的複合功能，都已是實體書店推崇的樣板，而由表及裡，蔦屋和背後的 CCC 公司，真正想倡導的，是一種全新的文化與商業的融合。
外在：空間、複合、體驗
因地制宜的空間設計、複合式的空間運營、環境舒適的店內體驗，這三點一定是所有人對蔦屋書店第一印象。
部分蔦屋書店清單 圖源官網
在眾多門店中，代官山 T- SITE 無疑是最具有人氣的一家。它被稱之為“森林中的圖書館”，除了眾多書籍，還有 CD、DVD、文創產品、咖啡，以及寵物美容、照相機專門店與餐廳等眾多設施，甚至還開發出了公園綠地。
設計者楨文彥曾說， “看到代官山 T - SITE 建成時很開心，因為 3 棟低矮的建築體量很好地連接起原來的風景，創造了連續的街道。”
在書店內，一條網羅了世界各地雜誌、長達 55 米的雜誌街橫亙其中。書籍按照“美食”、“旅行”、“設計”等分類陳設，店內還同時設有休閒氛圍的咖啡廳和風格沉穩的休息室。
在代官山 T-SITE 不遠處的中目黑地鐵站，便是蔦屋書店 x 星巴克合作店。
和代官山店不同，這家書店更像是一家街區店。空間被分成四塊，嵌在地鐵站之間，中間作為行人過道，但每一面都設立了自動門，使得來自四面的行人無障礙進入書店。
街區店的屬性讓中目黑店看起來更 easy to access，也預示著另一層含義：書店與人、與街道，本身就不應設限。
同一個角度，中目黑店的白天與黑夜 攝於2019年5月
再者，是蔦屋對空間複合式功能體驗的創新。在蔦屋書店之前，我們也許都不會想到書店和唱片店可以是一回事，兩者之間還有交集。
枚方店，蔦屋的第一家店，後升級為 T-SITE
1984 年，蔦屋書店江坂店在大阪府江坂開業，採用蔦屋、咖啡館、辦公室相結合的空間設計，該空間設計哲學一直延續到 2011 年代官山 蔦屋書店的籌備。
今天，縱觀城市裡的各大書店，書+咖啡+文創用品，幾乎已是實體書店的標準公式，彷彿咖啡閱讀區、文創產品，才是這個行業的新規則。
可是，這種看似是一種形式創新的模塊化設計，卻無法解決書店“賣不出書”的根本問題。
外觀設計的模仿能給這些書店帶來好運嗎？
網紅式的空間設計、複合式空間功能、舒適的空間體驗，做好這三個“形”，就等於是做好書店了嗎？蔦屋書店的真正成功之處，恐怕不止於此。
內核：提案力、大數據、顧客價值
“優秀的設計往往包含和體現生活方式的提案。”
蔦屋書店背後的CCC（Culture Convenicence Club ，文化便利俱樂部）董事長兼CEO增田宗昭說，這是蔦屋書店真正的內核之一。
CCC的辦公室，旨在將藝術帶進員工的日常工生活
增田先生曾在《知的資本論》一書中提到，30年來，蔦屋售賣的商品，其實不是 DVD、CD 或者書和雜誌這種一個個的實物，相反，是這些實物背後所傳達的生活方式。無數的電影、音樂、書籍中描述的生活方式，才是蔦屋真正要售賣的商品。
這種對生活方式的提案力，是一種策劃力。所以說蔦屋書店，或者 CCC 是一家策劃公司，一點都不為過。
帶著這種生活方式提案力，通過“傳遞生活方式從而帶動周邊商品”的模式，TSUTAYA一路從書店擴張成為了滿足各種生活方式的百貨店。增田將這種多功能複合店稱為：multi-package store，MPS。
T積分：用數據更瞭解用戶
CCC 公司的另一個殺手鐧，是大數據的使用。先介紹下T積分有什麼用：
T積分是存儲於T-CARD裡的虛擬貨幣，可以在消費時當做現金來用，比如消費金額的1%可以用T積分來抵扣，而T積分的獲取則來源於消費（200日元消費可以累積1積分）。
通過T積分的數據追蹤，CCC 集團將用戶的消費記錄分解成300多個維度。比如：
家族構成/是否擁有汽車/對流行是否敏感/是否喜歡進口傢俱等，通過這些屬性製作用戶形象，最後推導出類似
T 積分不只是在蔦屋書店消費使用，CCC 建立了一個T積分聯盟企業，通過各個聯盟企業分發積分，用積分推導出用戶消費偏好，再將這些消費偏好反饋給聯盟企業，讓聯盟企業的商品能夠針對性的匹配用戶。
截止至 2019 年，T 積分可以在全日本 168 家公司、64萬家店鋪進行消費；在東京55.3%人的都有擁有這張 T CARD，持卡人數最多的沖繩縣，持卡率已達到了58.8%，總體來說，T積分追蹤了 1/3 以上日本人的消費行為。
顧客價值：永遠將用戶置於首位
不論是提供舒適的空間環境、還是用數據分析客戶行為以推行生活方式提案力，所有的前提都是“是否能增大客戶價值”，這也是增添先生倡導的企業戰略。
蔦屋書店 銀座店內
我們用這點再去看蔦屋書店的三點外在：空間設計的吸引力，環境的舒適感體驗、產品選擇，
類似的術語，商業世界裡並不罕見，“以客為本”、“用戶至上”，幾乎每家公司都在說。區別在於有些企業在喊口號，而有些則在切身實踐，將其作為企業價值觀，並植入到公司的戰略、管理、營銷、服務、運營等方方面面。
枚方 T- SITE
再來看那些用“泛蔦屋”模式來做空間升級的實體企業，在空間設計上投入了巨大的成本，卻始終無法挽回空間無法盈利的最終命運，究其原因，是不是出在了他們並不是從源頭思考品牌升級的核心呢？
這個問題很難，但又恰恰是一個空間、一家企業，能走得更遠的“道”。
探討：實體空間的意義究竟是什麼？
關於蔦屋書店的經營模式就整理到這裡。
如果此前對它的印象還停留在“高顏值的空間”與“舒適的看書環境”的話，相信這篇會幫助你對它有新的認識，也希望給那些想模仿“蔦屋”模式的空間運營方有新的啟示。
讓我頗有感觸的是，蔦屋書店的快速發展，是在日本國內互聯網高速發展的時代，和其他傳統書店被互聯網降維打擊的同時，它卻能夠依靠互聯網與科技技術實現企業的二次騰飛，還通過技術管理開源，連接更多企業和空間場景。
CCC的管理輸出甚至運用到了日本的地方圖書館 圖為日本吳雄市圖書館
回到現在，我們正面臨一場全球性的、直擊實體行業的金融危機。
有些朋友和我說：實體經濟感覺要不行了。我並不這麼看。實體經濟一定會復甦，未來的商業世界和商品流通不可能只在線上。在線下面對面交流始終是人類的情感本真。
這個時候，實體空間更要思考，相較於線上的高效，我們的空間能為用戶、社區、城市帶來什麼價值。這個價值，一定不是網紅設計，不是拍照打卡，而是切實能幫助他們解決的某一件問題。
就像 CCC 一樣，在互聯網來臨的時候擁抱變化，思考線上線下場景的不同之處，從源頭思考顧客價值，用“生活提案力”來增強空間和實體店的魅力。
這是蔦屋對問題的解決方案，你的空間 solution，又是什麼呢？
References：
增田宗昭：《知的資本論：蔦屋書店的經營之道》（本書特別精彩，推薦一讀）