阿基米德：給我一個支點我能撬動整個地球。顧名思義，槓桿就是一套利用支點以小博大的模型。關鍵就是要做兩件事，一個是找到那根長長的木棒，另外一個要修煉自己牢固的支點。槓桿工具的運用不僅僅在金融領域，還運用在商業和生活中。
首先在金融投資領域應用最出名的一個應用槓桿併購，很多人都應該聽說過門口的野蠻人這個說法，其實這個稱號是給大名鼎鼎的KKR。KKR就是把槓桿收購運用到極致的公司，那麼KKR是如何進行槓桿收購，通過門口野蠻人那本書描寫的KKR收購納貝斯克案例，可以總結出槓桿收購的四個必須步驟：
第一，叫做發現目標，而且目標是個好的目標，那什麼是好的目標呢？我們可以從下面四個標準進行衡量：
1. 公司質量好，要長期穩定產生現金流的能力。
2. 管理層經營豐富，工作年限比較長，否則公司我買下來之後沒人幫我管理，那就完蛋惡劣。
3. 是具有較大的成本下降空間，買下來之後可以降本增效。
4. 企業的債務比例比較低，這一條非常關鍵，因為槓桿收購說明白了是用借來的錢收購，需要用收購的公司償還收購公司時候借的錢，羊毛出在羊身上，所以這一條特別重要。
第二步，尋找武器。這裡的武器是交易中能夠幫你實現以小買大的槓桿工具，尋找這個工具，並圍繞著它設計出一套交易方案，才是整個槓桿交易的核心。KKR收購納貝斯克的槓桿工具就是發行垃圾債券。2015年寶能舉牌收購萬科幾乎用盡了市場上所有的金融創新工具，融資融券，股票質押，收益互換，姚老闆通過高槓杆的方式撬動了上百億的資金進行收購萬科，橫跨保險，銀行，立場帶，信託，券商等一系列的金融工具，特別是利用萬能險的保費來進行投資，火力非常猛，爭議也非常大。
第三步，就是對公司的經營進行改善，這也是非常重要的一步。槓桿收購完成之後，通常需要新官上任三把火，需要通過改革來削減成本，提高效率，增加利潤。
第四步，兌現利潤。通過重新上市或者抬高股價兌現利潤。
在金融領域除了槓桿併購，比較常見還有槓桿交易。日常生活中，我們買房20%的首付，就是用了5倍槓桿。2008年大空頭保爾森就利用了一套完美的槓桿工具（CDS），來大膽做空美國房地產賺到了200億美元。槓桿的本質是以小博大，槓桿交易就是用少量的資金，來撬動大量，甚至天量的資金。那我們如何才能做一次完美的槓桿交易呢？槓桿交易我們也需要四個步驟：
第一， 確認交易機會；我們之所以願意利用槓桿，一定是確定本次交易的贏面比較大。所以我們首先要發現那些贏面更大概率更高的投資機會；
第二， 尋找槓桿工具；簡單來說，就是那些已經設計好的的以小博大的投資工具；現實生活中買房申請的2成首付，相當於在買房的交易裡，加個5倍槓桿。保爾森找到的槓桿工具就是CDS. 這個槓槓工具非常完美，它有兩個特點，第一個是倍數非常大，能有用小錢撬動大錢。第二就是風險和收益不對稱，也就是說風險有限，並且可控，最多每年損失1%，但如果成功了，收益非常高。所以尋找合適的槓桿工具，什麼是完美槓桿工具呢，就是那些槓桿倍數足夠高，而且風險有限，收益無限。
第三， 執行槓桿交易。執行過程中，需要你有堅定的信念，保持波動面前的平常心。也就是說我們不僅要發現價值，還要戰勝波動的詛咒。
第四， 兌現利潤。
槓桿思維不僅僅只運用在金融領域，使用金融槓桿，在商業領域商業槓桿的運用非常關鍵。咱們就舉兩個非常有爭議的案例瑞幸咖啡和電子煙。瑞幸咖啡在一年多的時間裡快速擴張，一年多的時間裡開了4000家店，簡直神一樣的速度。瑞幸咖啡給資本市場講的故事，其實一直很清楚，就是依靠持續不斷的融資，快速做大連鎖店網絡，形成品牌認知，然後慢慢取消補貼，只要單店開始盈利，瑞幸的模式就成功了。其實很多人關注的是如果取消補貼，瑞幸能不能實現單店盈利，其核心是補貼能不能培養用戶忠誠度的問題。但是這個問題我們一開始就關注錯了，補貼能不能培養用戶忠誠度問題，正確的答案不是能，也不是不能，而是不知道，需要具體問題具體分析。但是零售企業我們應該關注生意中的兩種東西：
一個是產品。產品本身的特質，可以決定市場的深度和廣度，但往往討論不清楚，難以達成共識。比如說中國人到底喜不喜歡喝咖啡，這種問題說不清楚。
第二是槓桿結構。因為零售的本質上賺的錢就是槓桿率的錢。比如蘇寧瘋狂擴張時期，其實就是利用賬期佔用廠家的資金進行瘋狂擴張。國美黃光裕更猛不僅利用經營現金流做槓桿開店，更利用外延式的資本併購，快速擴張。那瑞幸咖啡應該如何設計自己的槓桿模式呢？
第一層槓桿，是資本槓桿。用中國星巴克的故事打動投資者，獲得鉅額融資，然後快速開店，通過補貼擴大收入，這個時候你賣一塊錢的咖啡，再去融三塊錢。然後再去開下一家店，循環往復，以下博大，這層槓桿是用來收購資本市場的投資人的，
第二層槓桿，是經營槓桿。就是瑞幸先靠燒錢把直營門店體系給做大，整個體系建設完成，做出相當的知名度和存在感，然後退出加盟模式，加盟模式就是一種槓桿設計。槓桿設計由兩套東西組成，一個是長臂，一個是支點。這個品牌知名度和影響力，就是支點。後來瑞幸推出的小鹿茶就是加盟模式。
所以瑞幸必須要有兩套槓桿：一套是用來收割資本市場的投資人，一套用來收割想加盟創業的商家。這兩套槓桿必須配合使用。只有第一套不崩盤，才能持續創造話題度和知名度，才能吸引潛在的加盟者，讓第二套玩下去。這也是瑞幸不惜一切代價，甚至造假，也要把第一套槓桿維持下去的原因。
我們再來說說電子煙行業，2018年年底奧馳亞斥資128億美元，收購juul的35%股份，據此估算juul估值達到了380億美元左右。而Juul將給1500名員工，平均發放130萬美元的年終獎的消息，引爆了大洋彼岸資本圈對電子煙行業的熱情。電子煙作為消費類屬性產品，我們應該關注電子煙公司的兩樣東西產品本身和槓桿結構。
首先產品本身，縱觀電子煙行業產品本身沒犯錯的也就是悅刻和柚子。
其次，就是看企業的槓桿結構。
第一層是資本槓桿，中國3億菸民，尼古丁的成癮性，尋找中國juul的故事打動投資者，獲得鉅額融資，然後快速打開市場，打開品牌影響力，然後用一塊錢的營收，繼續去融三塊錢。資本槓桿我們就比拼各個企業的融資規模，融資規模上來講，就悅刻和魔笛走在電子煙行業的前面。
第二層槓桿，經營槓桿。悅刻的線下拓展代理商都是現款現貨，專賣店採用的是加盟模式。代理渠道的現款模式佔用代理商的資金，快速的資金回籠保證健康的現金流，專賣店的加盟模式，就是利用悅刻的品牌影響力撬動加盟者的資金，時間，一起做大市場，悅刻在經營過程的槓桿結構都是以小博大。反觀魔笛，採用直營模式重資產，沒有利用槓桿撬動社會資本的參與。代理渠道政策採用賬期，信用額度等，自己成了別人的槓桿，做的是以大博小的事情。所以悅刻高速發展，魔笛錯過了擴張的最佳時間窗口。隨著去年11月1日電子煙的禁令，禁止在網上銷售和宣傳，其實也就是砍掉了電子煙宣傳的最大的槓桿，這樣利好龍頭悅刻，所以從禁令開始到現在悅刻市場份額從40%上升到現在的90%。
所以，我們在投資交易的時候要運用好槓桿工具，同時也要分辨出潛藏的槓桿結構，這種槓桿結構如果能給經營提速，那就是可能催生出一個大牛股出來。另一方面，在非投資領域，儘量不要成為別人的槓桿。只有打造出自己的核心競爭力，卡住關鍵的節點，或者佔據鏈條制高點，才能讓無數資源向你身邊靠攏，成為你的槓桿。