上周刚刚做完上半年预算并跟团队进行了同步，还是那个自己特别熟悉的轨道和节奏，千方百计敞开双手拥抱客户，让他们用上有史以来最酷的获客产品。想象着又能看到一个个新订单刷起来，这种感觉就像淘宝卖家听到旺旺的叮咚声一样兴奋。
从0到5000的旅程已经走过两段，当然知道没有什么捷径，还是扎扎实实的把该做的事情做好。
从0到1，停止计划，停止开会，去使用产品走进客户。
每次操盘新项目我都不急着去招聘，更不想坠入不停的开会和学习中，因为有比招聘和开会更重要的事情，在奈飞手册中有这么一条：要让每个人都能理解公司业务，要经常交流公司业务，深表赞同。之前经历的两个项目，从0到1的过程中，我花的时间最多的还是去理解公司产品和业务，必须先把自己变成鱼去换位思考，如果我是客户，我为什么要花这个钱，这个产品到底帮我解决了哪些问题？产品的价值在哪？我如何使用才能发拿到我想要的结果？
所以，在这个阶段，不管你的产品长的怎么样，简单也好，复杂也罢，我们都应当先把自己变成产品的使用者，沉入场景深度使用并理解我们手里的这款产品。一个没有使用过自己产品的人如果把产品介绍给客户呢？那是旧软件时代的做法了，我们还是要远离！
理解公司业务的同时要同步理解客户，把更多的时间花费在渠道和客户那里。客户哪里来呢，先从你的朋友圈和朋友开始吧，带着你的产品走到他们的面前，陈述倾听并接受挑战，哪怕被嗤之以鼻或者被骂的狗血喷头，这都是要经历的，所有的一切都会坚定你一颗拿出一个优秀产品的决心。事实上，大部分产品的第一个客户就是自己的朋友，不管是真的由于朋友还是真的需求，他们用人民币支持了我们的产品和服务。这绝对是一个里程碑式的事件，办公室里面模拟了十几遍的流程在第一个客户得到了检验，我们的合同还不完善，我们的话术还需要修改，我们应该形成自己的demo方案，今天客户提出了关于日历同步到邮箱的需求等等，这些都是宝贵的，至少在第二个客户的时候，我们会变得更好。
从1到10，沉淀自己的打法，画出流程并撰写每个流程节点的标准化文档。
朋友的支持总是来的太容易 ，他们的挑战还是太温和，这个时候，市场部也在跑通他获得线索的流程。这时候，开始有陌生的线索进来了，销售第一次拿到了还带着热气的线索：“张先生，1390000000，来源是后台留资，对这种新的协作方式感兴趣”。我拿起电话，改掉了之前试图在电话里要给客户讲明白的错误动作，我明确了得到一次见面的请求，对方欣然答应，我也如约前往。随着线索的进入，每天都可以得到三到五个demo的机会，市场部的线索绝对喂得饱我。
所有的线索都进入了pipeline，分布在不同的阶段。每天的工作内容也开始丰富起来，demo，制作方案，合同缔结穿插其中，第一个陌生线索订单来了。在积累了一百条线索的时候，第十个订单也来了。这一百条线索没有白费，那20个demo也没有白做，10个订单只是一个结果，最重要的是，销售流程和标准第一次得到了系统化的提升，自己也把他完整的画了出来，先固化，再优化。只是希望在下一个100条线索上能够提高自己的各项指标，demo约访率，demo成功率，成功签单率。
把事情流程化和标准化得益于我大学时麦当劳做钟点工的经历，我惊异于全国各地的麦当劳都是一样的装修，一样的服装，一样的流程，一样的交付，一样的服务，不管是40岁的大姐，还是我这样的在校生都可以在两小时的培训之后做出高标准的动作，诞生于制造业的sop在餐饮业得到了充分的验证。我相信有流程总比胡来效率要高的多。在从10到100的过程中，我就不断的优化这套流程和标准就OK了。
先固化再优化
从10到100，找到关键的5个人，在他们身上验证已有打法，快速形成工作手册
如果说从1到10的过程中，一个人就是一支团队，那么从10到100的过程中，需要更多志同道合的人的加入。这时，不管是公司还是我都面临一个问题，到底要招聘什么样的人？不同的产品一定是需要具备不一样能力模型、知识积累和资源关系的人。这位新战友的画像在我的脑海中会画很多遍，难度不亚于找个女朋友。事实证明，用人的谨慎是非常有必要的，特别是创业阶段的公司。
关于招聘，同样来自于奈飞文化手册，一定要招聘成年人，有些人是有成年人的胡子却没有成年人的心智，这些人会让你哭笑不得，搞不好惹一身骚。公司的时间是很宝贵的，千万别在这类人身上浪费时间。另外一个补充是这么多年来自己的一个小总结，多找一些自驱力比较强的人，说白了就是眼里有活，做错了无所谓。资源这东西，不是必需品，除非是他来带来一支核心部队。
人到位之后，你会发现，流程和标准不断的被检验和验证，越来越完整，这个时候，可以文字化第一版本的工作手册了。这个阶段另外一个重要的事情就是找到并且突破销售的天花板，把人效从每月3单，做到每月4单，配合一些激励性的政策，再挖掘单王，每月8单的单王也出现了，每月11单的单王也出现了。
用勋章奖励你的兄弟们吧
从100到1000，提高团队整体战斗力，开始形成自己的团队文化，优胜劣汰，保证规模化作战的战力。
通过第一个阶段和第二个阶段的积累，销售流程从固化走到了优化又走到了固化，人员的模型也得到了更多的验证逐渐固定下来，从绩效角度考虑，团队伙伴在内部激励的前提下也有了榜样式的突破。这个时候，我们可以开始追求更快的增长。增长最快的办法就是更多的高阶渠道和更多的高阶销售。
在明道期间，14年2月份，全国战队要招聘100个销售，我每天面试得10来个，一批一批的送到上海集训。接下来就是以战养兵，以兵促战，聚焦核心指标（拜访量、demo量、成单周期）。那时候我们都还没有CRM系统，excel表格是我们最好的伙伴，每个月末都是我们的刷单狂欢日，兄弟们为了争夺单王和团队第一，都睡在公司里，白天就用脚步丈量这个城市，一种销售战斗文化逐渐形成。是的，在这个阶段，应该有属于自己的文化了，一群人一种力量一个拳头打出去。这种文化刻意不了，从一把手就要有这种调性。
从100到1000的过程中，我两个项目都曾面临两个比较大的挑战，
第一个挑战就是线索不够了，喂不饱那么多人。怎么办？在明道时的解决方案是我们内部有了燎原计划，让已经成交的客户来给我们介绍更多的线索，口碑的力量是强大的，就像vipkid的奶牛妈妈（介绍更多人参加vipkid的课程可以享受到赠课），还有当年uber的朋友裂变（拉自己的朋友成功乘坐uber可以获赠50元代金券），我们在B2B第一次的小规模化实践效果显著，到后面，燎原计划也有了一个非常酷的名字叫明道大使，最终做成了一个常态化的公众号平台，就像淘宝的淘宝客一样，也有龙虎榜。我自己创业时解决线索不足的方案是做大BD资源，一个渠道就能拿来1000多条线索，转化率虽然没有口碑的高，但是通过跟合作伙伴的精细化运营，效果也非常理想。
第二个挑战就是随着人员的增加，人员战斗力开始出现明显差异。我现在的建议是在扩张之前，就开始着手自己的培养计划，并设定专职负责人，明道时期的黄埔计划和我自己创业时的种子计划都是解决方案。盘点好现有人员的位置A,确定好公司要求模型的C，具体化培训和机制能让大多数人顺利的从A到达C，达到90分对大规模作战至关重要。
关于人员的成长，通过我的观察，每一期的队员归队之后，都会经历两个月的成长周期，从小卖到好卖之后稳定出单。小卖的阶段，需要经理们多带，你做他看，接着要他做你看，小白刚入职能力差别不大，最主要的是信心，有了信心，再养成聚焦pipeline的工作习惯，后面出单是很容易的事情。那些绩效低又被淘汰的队员，他的pipeline总是搞的一塌糊涂，又没有持续的线索输入不被淘汰才怪。小卖阶段每个人都能获得自己的种子客户，种子客户又开始释放更多种子，这时候就到了好卖的阶段，口碑介绍的线索转化率本身就很高。两个月之后，100多条线索下来，足够的拜访量，加上手里面这些成单客户，他就可以稳定出单，已经成为了一个特种兵了。
从1000到5000，销售力量多元化并在空间上布局，打赢空间战。
有了1000个客户的积累，背后一定有了一支能征善战的团队，这个时候，完全可以找出更多的将军让他们去开拓更多的战场。这里就是销售力的空间布局，单独的城市是在做加法，城市串联之后就会达到一个乘法的效果。
销售力量多元化：最近有一部电影马上上映就是《八佰》，这是一场真实的战争，淞沪会战，当时可以说是全民皆兵，抗日力量不只有中央军、桂军、湘军、川军、八路军、新四军，还有税警总团、保安队、更有民间武装力量。我眼中的销售团队也不只有自己的员工（直营力量），也包括渠道、合作伙伴、社会销售能手、各类资源拥有者等，确切的说 ，以上可以统称为你的销售力量，争夺用户的这场仗一旦开打，群狼战术胜过孤军深入。这些销售力量都可以为企业带来订单和客户，甚至可以做好本地的服务，有的渠道的做单能力比自己的直营团队成员还要做的好，并且有更高的绩效。联合销售力量的选择、使用、培养、激励，淘汰、我们后面的文章细讲。
合理的空间布局：这个销售力量一定是放在合理的空间上的一个布局，也就是WHO和WHERE要匹配结合，做好这个布局需要提前做三个工作
1对现有注册线索的区域分布做分析
2对现有付费客户的区域分布做分析
3对当地的企业客户的管理文化，信息化程度等做调研。
基于以上三个工作的结果，你的销售力量的布局可能是这样的：有的城市只有自己人，有的城市不只有自己人，还有渠道合作伙伴或者行业合作伙伴，甚至还有本地资源导入力量。
在这地方想说明一下，中国的市场不是简单的三级市场，中国太大，都顶一个欧洲了，他是一个三维市场，从上到下叫做省市地县乡镇村，从左到右叫做政事行集企微创组社，从前到后又有医银电建零软餐旅服化等。我之前所在的明道，一个边陲小城的客户比一个地级市的明道客户都多，这样的特色小城中国版图上有很多，都是宝贝啊，早下手！
所以，一个空间上的方案就是五个大区着眼，划片布局，华北（东北并入，没有偏见），华中，华南，西南，华东；三类城市组成航母战斗群，站稳脚跟，航母大城市（北上广深杭成），舰艇城市（武汉，南京，重庆，苏州，西安，青岛，济南，长沙），快艇城市（宁波，烟台，石家庄等）紧密组合，协同突破。
图中的城市综合了官方企业数量数据，城市GDP，人口，大学，现有线索，行业特点，集群企业，现有客户等综合数据排名。
当然，有的老板也说了，我一开始不可能铺那么多城市，没有问题，一般的saas公司也都是先去北上广深杭驻扎开打，也有的只在北京上海开打。但是我建议所有的CEO要有这个空间上的思考，你们毕竟都是设计者，之后在哪些城市开，放什么销售力量，可能就是时间轴上的安排了。
从5000到10000，这就需要销售力、产品力、品牌力的齐头并进。
这个阶段，光靠销售增长肯定就乏力了，需要新的炮火支援，其中一个炮火就是产品，产品是否能拿出更多哇的功能和体验来至关重要。客户需要打卡，客户需要BI，客户需要私有部署等等，决策的过程一定不那么一帆风顺，一个产品或者功能的开发就会锁定资源和人力，做还是不做？怎么做？事实证明，新功能的上线迭代还是能帮助销售团队收割更多客户，公司的收入也得到相应的提高。
第二个炮火就是品牌，品牌背后其实就是价值观，一上来讲品牌有点虚脱，有了5000个客户的积累，真的就可以飞一飞了。何况，品牌的价值远远高于销售的价值，这个阶段的“我们”就更加重要，公司也已经过了温饱阶段到了中等发达以上水平。这个阶段还会有更多的资本助力且都是亿元俱乐部级别的，说不定还有收购和兼并。
问题解答：
关于价格的调整，所有saas可能都会面临价格的调整，价格的调整主要有两部分，一部分是计费项目的调整，一部分是计费项目下计费金额的提高。同时进行和单个进行都是可以的。整个发展过程中不只增加了收费项目，改变过计费方式，还有调价。都是很顺利，毕竟产品不断在迭代，公司的投入也在不断提高。
试用期到底怎么定？也是三个部分，试用方式上，是自己注册即免费试用完整功能一段时间还是需要销售的验证后再开放试用权限或者给到试用账号。三种方式国内都有，关键还是要看试用的必要性和目的，现在小云的产品，我就希望是第一种。另外一个部分是使用时间上，曾经，国内的saas都是试用一个月，我认为这个时间确实有点长了，我更建议一周时间甚至三天，够了。第三个考虑就是试用内容上，一定要有新手引导，一定要有试用报告甚至试用监测。
其他的尝试，比如更多的付款周期，一开都是一年，后来可以尝试两年，三年，之前有个客户直接续约了六年。
BI的重要性，从客户分布地域、分布行业、用户规模、使用喜好等多个维度展开分析，会有很多有意思的结论。也足以产生很多对销售指导性的策略和方法。销售参谋的重要性就显示出来了。
由于我一直比较推崇OKR的管理方式，团队真正可以做到上下同欲，开放透明的沟通也非常符合保持沟通的强节奏，注做事就好了，这个很关键。