在一線發達城市劇院演出市場繁榮的大背景下，現在國內已經形成以北方劇院聯盟、中演院線、保利院線等院線體系。
相關研究表明，國內各大劇院每年的運行成本約為2500萬元，平攤到每天就是7萬元，龐大的運營經費如何支付，如何才能培育、構建、管理好劇院，將其功能發揮到極致？是一個值得探索和亟待研究的課題。有著華麗外表的大劇院，其實是個“燙手山芋”？
1
劇院的脈絡態勢
各顯神通的多元運營模式
縱觀國內，大劇院的主要運營管理模式不外乎以下幾種：
自主經營模式
該模式是業主自行管理模式，業主既是劇院的所有者，又是經營者和管理者。政府扶持、演出經營收入和社會贊助為主要資金來源。
這種模式廣泛存在於舊體制內的劇院劇場之中，國內近些年來建設的大劇院也採用這種經營管理模式，如國家大劇院、上海大劇院，深圳大劇院、江蘇大劇院等。
例如國家大劇院，國家大劇院是有史以來我國投資規模最大的文化建設項目,耗資26.88億元，全部由國家財政撥款。其目的是強調社會效益，而不是經濟效益，國家大劇院實行理事會下的院長負責制，基本上由政府高官、社會知名人士、主要資金贊助者。國家大劇院院長由中央政府直接任命，可連任兩年，院長負責大劇院的日常經營管理和戰略性決策事項。
國家大劇院
目的就是促進演藝市場的規範與引導社會的審美走向，目的不是賺錢，相比盈利為目的的企業，國家大劇院的性質決定了它不可能用招標的方式，去引進私有資本進行管理，這樣不旦會造成國有資本的流失，而且無疑將公有資產變為私有資產。
更嚴重的是，如果因為生存壓力導致劇院設施都將有破壞性，劇院還會將生存的壓力無形中轉移給購票的民眾。以上海大劇院的自營模式為例。當地政府交付給一定數量的演出任務，並對演出場次進行採購，成立演出基金會對院團場租進行補貼，兩頭激活劇院和演出團體。
資金來源主要依靠政府文化發展專項基金和融資、主辦和租場節目收入、劇院藝術發展基金和演藝產業發展收入等。
委託經營模式
業主委託專業管理公司進行連鎖經營管理模式，業主和專業劇院管理公司是兩個獨立的法人，劇院管理公司受業主委託承擔劇院的經營管理任務。業主不參加任何經營活動，以出租整個劇院的租金為主要收入來源，經營管理公司以組織演出、場租等為收入來源。
這種管理模式國內以委託北京保利劇院管理劇院為代表，其旗下有北京保利劇院、上海東方藝術中心、武漢琴臺劇院、淮安大劇院等53家劇院。公司將北上廣作為基地，面向全國與國內個大劇院組合成院線聯盟、資源共享、信息聯通的經營、服務、發展體系。國內外高檔演出劇目實現院線合作，把世界精品演出帶到國內舞臺，把國內精品項目送達世界舞臺，打造全國範圍內規模最大的劇院經營管理院線聯盟。
合股經營模式
業主和專業管理公司成立合資公司管理模式，是原來隸屬於政府部門的劇院劇場進行改革的產物。其具體做法為業主或者擁有若干演出場所的文化部門與專業經營管理公司合作，一方擁有演出場所資源，另一方擁有經營管理資源，雙方按一定比例出資成立劇院經營管理公司承接劇院管理任務。如北京市文化局與保利影劇院管理公司以這種管理模式合作，將其所屬中山音樂堂等劇院納入這一管理體系。
東莞玉蘭大劇院
委託培訓模式
業主聘請專業公司作為顧問自行管理模式。業主成立自己的管理機構，負責具體物業和技術方面的管理。專業公司負責建立劇院管理體系和對業主人員進行培訓以及節目的組織等經營層面工作；業主向專業管理公司支付一定的費用，雙方簽訂一定期限的合同，合同到期業主的管理隊伍培養成熟，雙方可以解除合同或探討其他合作方式。這種模式早期以東莞玉蘭大劇院與北京保利的合作為代表，現在逐漸走向式微，向委託經營模式演變過渡。
院線聯盟模式
主要以中國演出集團的聯盟模式為代表。中演集團發起的“中演院線”是一個較為鬆散的聯盟模式。中演院線聯盟以“資源共享、互惠互利、優勢互補、共同發展”為宗旨，一旦有了優秀劇目，劇院可以突破地域和院線限制，在全國各地加盟劇院中進行巡演，以降低每個劇院的營銷成本。相比而言，這種模式更加靈活，但單劇成本相對較高。
2
劇院經營模式存在的問題
難以調和的二元結構矛盾
國內各大劇院在如火如荼建設發展的同時，矛盾集中點也是愈加激烈，主要面臨以下難題：
矛盾一：商業化與公益性的衝突
文藝演出界都清楚，劇場的經營是一個世界性的管理難題，劇場本身雖是帶有公益性的基礎文化設施，需要政府財政和管理基金、社會支持及優化經營共同維繫的非營利性組織。
若按照企業化經營，包括像國家大劇院、上海大劇院以及杭州大劇院等大型劇院都很難實質性生存。 商業化運作不能承擔劇院龐大的開支，勢必轉嫁為由政府財政揹負的沉重包袱，同時大劇院的不少票房收入也來自於政府內部“埋單”，這樣導致經濟效益與社會效益雙重缺失。
為了體現大劇院的公益職能，切實擔負起提高市民藝術素養和欣賞水平的社會責任，大劇院在活動內容上可堅持公益性免費活動與商業性經營演出相結合，開展以公益為主的藝術培訓與音樂教育活動，組織公益性演出活動，為普通市民走進大劇院欣賞高雅藝術創造條件和機會。
矛盾二：平民化與高票價的博弈
國內大多數大劇院是作為公共文化服務項目而立項的，必須滿足群眾多方面多層次的文化需求，高雅藝術演出和藝術普及必須平民化，讓更多市民走進大劇院，享受到高品質的文化服務。
政府投資劇院建設的資金來源於納稅人，回報納稅人、體現人民性，讓廣大市民有享受文化藝術的權利，是劇院建設的根本出發點和落腳點。因此，在規定票價上必須努力體現大眾化、體現人民性。
要在尊重市場規律的基礎上，針對不同場次的演出制定不同的票價，應做到讓老百姓能看到戲、能看得起戲。而目前國內很多演出票價動輒數百元甚至上千元，百姓難以接受。據媒體透露，國內有近千家劇場，除北京、上海等大劇院以外，有半成劇場處於門庭冷落的窘境。
3
國內的劇院經營
如何在國內培育、構建、經營管理一家劇院？
第一：劇目、劇院準確的目標定位
劇院賣的是“劇”，劇本身就是一種產品，既然是產品，那必定有其針對的客戶群，與票價低廉的電影和家家普及的電視相比，戲劇的觀眾相對來說固定了很多，與娛樂大眾為主體的精神食糧有所不同，戲劇有著更高層次、精神感知方面的成本，針對的客戶群是受過良好教育、中上等收入的人群。
據調查，34歲以下的年輕觀眾喜歡喜劇，35歲到55歲的觀眾更喜歡話劇和音樂劇，55歲以上的觀眾更喜歡話劇、芭蕾、歌劇，在打造一個劇院時，一定要對當地的群眾做一個普查，方便劇院劇目上新時，能把握住觀眾的喜歡走勢，立於不敗之地。
劇院選址，周邊必須有完整配套的美食、餐飲為一體的集成地。同例，以華東區總部南京保利大劇院為例，選址上臨近南京仁恆江灣城地產高價小區、毗鄰風景區南京眼、新開的帆船酒店和國青美食廣場都在一定程度上配合著南京保利大劇院的繁榮發展。
南京保利大劇院
第二：卓越的營銷方法
在定價策略方面，堅持文化親民路線+差異化價格策略，制訂豐富的購票福利政策：例如不定期的50元憑學生證購買；七折的早鳥票、金銀卡會員套票政策等。產品差異化的定價策略主要是從功能、使用情況、外觀、質量、款式、造型等方面去挖掘差異性，從而體現出獨特的地方，可以是質量更優、造型更精、使用更便捷等方面。從產品自身出發，堅持採用這種差異化定價的策略，可以為劇院帶來不一樣的發展前景和經濟市場。
例如，固定價格元可以買三場同類型戲劇演出，座位場次任意選擇等。取差異化定價策略，劇院不是僅僅做喜劇、做歌舞劇、做鋼琴演奏會等，而是包攬所有，滿足所有受眾，百花齊放的劇目狀態。根據消費者在的審美和實際消費情況，根據自身的需求以及對產品的想法，作出不同的選擇。
用社會資金減輕經濟壓力——尋求贊助。在社會上尋找資助，利用社會的力量減輕劇院的經濟負擔。對於向企業尋求贊助，以為其打廣告的名義尋求贊助，即“你出錢，我宣傳”的方法，這樣既可得到活動經費，也能與其他企業共同合作、良性溝通。在劇院組織活動的會場，現代產業與傳統文化相結合，對年輕人也是視覺與體驗的衝擊。也可進行企業投資，對劇院的活動產生推動作用。尋找能夠為劇院提供資金的企業，劇院可在力所能及的範圍內，幫助公司進行文化宣傳。
現代汽車贊助歌劇演出
提升票房收益——團購。團購對於如今的消費市場意義重大，人們對於團購的激情暴漲，團購不像會員卡制度，給人一種商家對顧客的無線借貸的感覺，它不需綁定所以更自由更便捷，沒有後顧之憂。現如今，團購已經遍佈在地球的每個角落，劇院也不必固步自封，大可使用團購政策。
劇院在客戶拓展工作中，一方面注重和銀行、地產的合作開發外，還要與當地的文化局、雜誌社、博物館、老年幹部局等事企業單位建立聯繫。在開發客戶的過程中，不斷開拓思路，尋求與企業間建立形式多樣，比如和地產等企業之間通過團購票、及通兌票卡的方式，為文化局提供租場開會服務，實現與劇院的長期團購合作。
第三：獨特的演出設計
劇院是專門為觀眾演出歌劇、民族劇等的場地。它吸引了大批量的消費者，所以它的設計會影響到消費者的消費情況。在我國劇院大部分實行的是“院場單一制”，簡單的說就是劇院和劇團是分開的，劇團排練的劇目主要是為了精化和評獎，在市場上演出的少，評獎的劇目在評獎之後也被束之高閣，真正走向觀眾的劇目很少。
好的音質可以得到好的演出效果，同時也要使演出在各個方面都保持的自然聲音。當然音質並不是吸引顧客消費的唯一因素，內容顯得尤為重要。所以讓音質可以和高等音樂廳媲美的同時也對劇院的場地、觀眾席和裝修風格等有了一定的要求。
用數千把剪刀打造強烈震驚的舞臺效果
首先，劇院的場地一定要夠寬敞，可以放下寬大的舞臺。其次，應該有舒適的普通觀眾席，也可以有專門為情侶設計的觀眾席，還可以有包廂類的觀眾席。再次，在裝修方面應該保持高端大氣上檔次，低調奢華有內涵的風格。要考慮到美觀、優雅，也要考慮到它在聲音方面的影響。
第四：劇院衍生品的銷售帶動收入、人口就業市場
英國皇家莎士比亞劇團的執行董事凱瑟琳·麥琳表示，她所在劇團每年約有500萬英鎊的收入來自於劇院內的餐廳、商店等配套收入。“當觀眾來看戲時，不僅僅是買張票，還會買杯茶，喝杯咖啡，在樓上吃個晚餐，這些東西都是可以為劇院創收的一個部分。”
例如一些衍生品的售賣，不能單純依靠各種渠道捐助，為觀眾客流提供餐飲、休閒娛樂服務及演出演藝的相關衍生品，探索可盈利的商業模式，形成一個小型的經濟生態圈。
以英國的倫敦西區為例，它最為成功的地方，就是西區對周邊經濟的帶動作用。最直接的是戲劇工作人員和劇場工作。衍生品相關的工作例如：戲劇出版、唱片銷售等，更多的人則因西區的繁榮而受益，如餐飲、旅店、交通等行業。
來看劇的人有一大半會在外用餐，15％的人會來在酒店住宿，這些與戲劇相關的連帶開銷往往不會引人注意，但的確是不可忽視的一個消費增長點，它無形中帶動了周邊的消費市場，提供了更多的就業機會。劇院離不開衍生輔助產業，如果不是今天以這種相互依存的方式存在的話，就不會產生如此可觀的經濟力量，大力發展相關周邊產業，也是大力發展劇院本身。
第五：宣傳方面，充分開發自媒體平臺，實現自媒體多元化發展
傳統的發放傳單、報紙刊登、海報、公交車候車亭、公交車LED、樓宇液晶、影院數碼海報、電梯廣告、社區推廣、論壇型推廣、軟文推廣和討論組推廣等點位多、關注度高的戶外媒體進行合作。在投放時，主要以劇目打包宣傳為主，將劇目集中大範圍宣傳。
例如南京保利大劇院不僅在原有宣傳的基礎上，還充分利用自媒體平臺優勢，實時對演出項目和劇院活動動態進行更新，收效顯著。截止至 2017年 2 月 16 日 ，南京保利大劇院官方微博人數達到5107人，微信關注人達到 5萬。
李雲迪尋找“琴童”活動
對公共微信平臺進行了二次開發，應時應勢主辦線上線下活動，豐富平臺內容，舉辦“見面會”、“尋找琴童”、“雛鷹小分隊”等等有趣的活動，拉近保利和顧客之間的互動，2016年保利有位VIP客戶生病住院，南京保利大劇院的票務部經理和主管前去探望，不定期地線上線下活動向社會充分展示了保利院線的優良社會形象；也帶動了大劇院的人氣，促進了票務銷售。充分與粉絲互動，使自媒體平臺的關注人數及文章閱讀量得到明顯提升。
最後，在高校建立人才庫，文化產業管理行業工作者水平層次不齊，急需培養專門適用於演藝方向的經濟適用型人才
隨著各省市大劇院的成立，人才配套應運而生。為文化產業管理/藝術管理/新經濟與新產業等門科學院的學生們提供實習就業機會，兩者相輔相成，既解決大劇院對人才的渴求，也解決此專業就業困難的問題。
結語
劇院的營銷策略是贏得市場的關鍵，而劇院的演出形式才是贏得市場的重中之重。劇院是傳統高雅藝術的經營式企業，這樣特殊的企業經營是根本，但展現文化卻是一個劇院最初的使命，只有出眾的營銷策略才能深深俘獲顧客的心。所以，中國演出市場的培育方法是劇院運營的核心。
文化產業和美食、地產、旅遊景點文化的聯動發展，一直是最後總目標，實現文化與金融的最大程度的火花碰撞，將中國地級市的文化藝術經營成殿堂級高度，不僅是黨和國家、某個院線體系的目標，也是文化藝術經營者的目標。總之，抓住中國歷史文化資源的主要特徵和優勢，合理規劃發展格局，整合和配置相關要素，實現中華文化產業的繁榮發展。