原文刊登于ASIAN LEGAL BUSINESS (June 2018 China Edition)
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天同探索出了一条适合精品所发展的新模式，可否详细阐释下这种管理之道？
蒋勇：就天同自身的体会来说，我觉得精品所发展的核心在于精准定位。我们常常讲一个词叫作“单点突破”。在定位发展的初期，我们只有刻意收缩自己的规模和领域，才能把有限的时间和资源用在一个更深的点上，实现突破。
单点突破在天同是这样考虑的：我们只做重大疑难复杂的商事诉讼，所以我们的流程就完全围绕这个定位来设计。从基本信息的录入，到利益冲突检索，到预立案，到确定承办团队，每一步都变得非常单纯。
与这套设计流程相关的，是整个组织结构的完善和调整。我们围绕着诉讼流程，设计了“业务秘书-辅庭律师-出庭律师-合伙人”的分工体系，让不同的人负责服务流程中不同类型的工作，充分协作，工作效率大大提升。我们的晋升结构和薪酬体系也围绕着这样的体系来搭建，创造出更适合诉讼律师的成长环境。
所以我想，对于精品所而言，专注在一个单点上，围绕这个单点搭建整套组织架构和业务模式，把它做深做透，就可以在法律服务市场上建立起我们的优势。
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高端商事诉讼目前的市场格局是怎样的？天同的竞争优势是？
蒋勇：这个市场格局是和司法环境紧密关联的。司法公开不仅带来了“阳光司法”，大量公开的裁判文书也让司法规律有迹可循。“以庭审为中心”的审判责任制改革的推进，则让人情、行政权力等等我们过去担心的干扰司法的因素被大大抑制。这些改革推动着诉讼领域的法律服务呈现出更加专业化、规范化的趋势，律师的法律技术和出庭能力也因此变得愈加重要。
另一方面，在巡回法庭设立完成之后，全国七个城市都拥有了最高审判机构，诉讼业务市场的区域性特征愈加凸显。同样地，我们也可以预见，筹建中的国际商事法庭未来将给涉外诉讼领域带来更多机会。
在这个市场中，我觉得天同的竞争优势在于专注。因为我们只做争议解决，所以可以围绕争议解决搭建我们的业务模式。无论是合伙人的构成，还是律师的晋升和培养机制等等，都围绕这个目标来设置。在法律技术打磨、律师出庭能力培养等方面，我们都已经打下了坚实的基础。去年和今年六家分所的设立，更让我们有了辐射全国的能力。这让我们可以打通不同审理层级的纵向链条，构建各个地域业务团队的横向协同，进一步强化我们的优势。
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天同在办案模式与流程管理方面的心得是？
蒋勇：每每提到法律服务，很多人都会说法律服务是个性化极强，不可能被标准化的业务。但是实际上，法律服务领域是不能一概而论的，即使是诉讼这样极度个性化和非标准化的业务领域，由于它的流程化特征极其明显，我们仍然可以通过对服务过程的定义和拆分实现流程上的标准化，提升服务本身的标准化和可预期程度。
除此之外，我们相信，法律服务应当是一项团队运动。相较于单个律师独自完成诉讼服务全过程的传统模式，我们在标准化流程的基础上，清晰地定义了每一个阶段所需的能力，搭建起明确分工、紧密协作的团队，作为提供法律服务的基本单位。具体而言，在“业务秘书-辅庭律师-出庭律师-合伙人”的团队架构中，像预立案这样的重复性的，没有技术含量的工作由业务秘书完成；像案例检索这样的稍微有技术含量的工作由辅庭律师完成；出庭律师负责制定诉讼策略、组织模拟法庭等等，再由合伙人把控整个项目的质量。通过这样的分工协作，法律服务的效率可以被大大提高。
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三大诉讼法宝是天同探索诉讼技术的集大成吗？
蒋勇：2012年初，我在微博上首先提出诉讼可视化、模拟法庭、案例大数据这样“天同三大诉讼法宝”。在这几个简单的概念背后，是我们在建所的早期十年里对诉讼技术的持续探索。就拿诉讼可视化来说，最开始，它只是我们提出的“两张图”工作法，即每个案件要画两张图，一张“案件事实图”，一张“法律关系图”。随着不断的实践，我们逐渐将它上升为基础的工作方法，并且总结其中的规律，形成更加体系性的认知。当我们提出“三大诉讼法宝”，的确已经有了相对成熟的认知和经验积累。
但是，对诉讼技术的探索一定是一个持续精进的过程。即使是在正式提出“天同三大诉讼法宝”，与同行广泛分享的这几年里，我们对这三项诉讼技术也有了更深刻的认知。对我们而言，“三大诉讼法宝”不会是终点，也就很难说是“集大成”。我们将在诉讼技术领域持续探索，也期待未来有更多成果与大家分享。
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三度折桂ALB年度诉讼律所大奖，是对天同“诉讼成绩单”的最佳记录。可否简述下天同近几年取得的成就？
蒋勇：很多律所诉讼业务做得都很强，之所以把这个奖项颁给我们，大概是因为我们只会做争议解决。凭借强大的法学功底和创新的解决方案，我们代理的大量案件起到了填补法律空白的先导性作用，多次入选《最高人民法院公报》、《民事审判指导与参考》等权威刊物。2015年，凭借在中国诉讼业务领域的创新性发展模式，天同入选哈佛商学院案例。除此之外，我们也获得了ALB、钱伯斯（Chambers）、Asialaw、Legal500等境内外评级机构的一致高度认可和推荐。
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2017年全国一体化布局开启了天同的“二次创业”，这项发展战略的出发点是？
蒋勇：最直接的原因当然是顺应法律服务市场的变化。区域化特征愈加凸显的诉讼市场，要求我们在组织架构上做出相应调整，将我们的服务能力向各个区域延伸。
此外，我们也希望通过各地分所的建设和彼此协同，锻造更加强大的服务能力。从横向来看，在六个不同的城市，当地律师的水准和研究领域各有强项。东部地区的律师或许在金融类案件和创新类案件上更加擅长，西部一些地区的律师可能在资源类、矿产类案件上更有经验。未来，我们期待通过城市和城市之间业务上的横向协同连接，发挥出巨大的优势。从纵向来看，我们也将终于打通诉讼业务的纵向链条，进一步整合服务能力和业务机会。
更重要的是，自天同创立之初，我们就确定，我们的愿景是“参与打造一个更加公平正义的法律生态圈”。借由此次布局，我们也期待在更广的范围内锻造更加强大的服务能力和更加深远的影响力，成长为法律生态圈中一支更具创造力和建设性的力量。
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四位一体的全流程突破了“诉讼”的服务维度，这种全链条服务延伸的决策是市场需求驱动的吗？
蒋勇：是的。我们做“四位一体”的全流程，是因为客户的需求其实是全流程的。争议解决方式除了诉讼还有仲裁，而在诉讼和仲裁之后，要想达到最终目的需要执行，而这又常常与破产业务相关联。同样地，从破产业务中，也往往会延伸出诉讼、仲裁、执行等事项。当客户有了这四类需求，都会来找到我们。我们也深信，真正的争议解决，以当事人权益最大化为始，却不应以胜败为终，我们应当通过更加多元的举措，最大限度地保护客户的合法权益，实现预期利益，所以会向全流程的服务延伸。
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天同未来的发展蓝图是？
蒋勇：“一体化基础上跨地域的适度规模化” 是天同当下的发展战略。“ 跨地域”很好理解，我们走出了北京的四合院，在设有巡回法庭的重要城市设立分所。“适度规模化”则表明我们会刻意控制律所规模。不降低品质、不稀释文化、不破坏当地律师行业生态是我们规模化过程中一直坚持的原则。“一体化”则是指，我们将在全国范围内打造人力资源的一体化、业务的一体化以及对天同愿景、使命、价值观的共同认知，持续深耕高端民商事争议解决领域，锻造更加强大的服务能力。
在业务领域方面，我们也将以国内诉讼为基础，发展到国内外的争议解决领域。未来的天同将是一家地域版图辐射全国，业务种类四位一体，并且涵盖国内国际的律师事务所。我们期待以更强的业务能力，在更广的业务领域，围绕着争议解决与当事人利益的最大化，为客户提供更值得信赖的解决方案。
我们始终致力于成为争议解决领域超一流的律师事务所，这会是我们不变的追求。
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优秀的天同律师团队是怎么炼成的？
蒋勇：天同在人才的选聘上极为严格，我们只会从优秀毕业生中选择那些认同天同愿景、使命、价值观的“诉讼发烧友”。我们为他们设计了从辅庭律师到出庭律师，再到合伙人的适合诉讼律师的发展路径，让他们可以专注在诉讼这一件事情上，稳扎稳打地成长，而不用在入行之初就承担与其能力并不适应的责任和风险。
在人才的培养上，我们不仅通过师徒制，由资深的合伙人言传身教，还通过全所层面的培训交流，完善律师的能力体系。天同在知识管理、流程管理等方面的积累让律师可以更加得心应手地处理业务，同时，我们也鼓励大家分享知识和经验，以分享促进成长。在天同，年轻律师很快就可以获得面对客户和出庭的机会，从而很快地成长起来。
此外，“团队”二字本身就是炼成优秀团队的核心所在。都说没有完美的个人，但有完美的团队。在一体化的律所体制下，全所都可以不分你我地互相支持。而当这么多优秀的人才聚集在一起，彼此学习，共克难题，大家的成长自然也就被提速了。