导语：
任正非：什么是人才，我看最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才。要敢于涨工资，这样人力资源改革的胆子就大一些，底气就足一些。所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度。员工工资涨了，自然创造的价值就更大，自然对员工能力、责任、价值有新的要求，要敢于进行薪酬改革
华为的成功，不仅仅是靠打拼，更有一整套理念和体系：不断发展、创新的内部分配机制，领导人高远的视野及分享共赢的大智慧，制造业精益求精的工匠精神，对人才高要求高产出的驱动模式。
某网友自曝：
校招进的华为，一开始工资是1万2一个月，软件工程师职位，也就是我们说的程序员。一进去他就感觉到华为工作的高强度，每天都加班到9点以后，几个月过去他就有点受不了了，但本着敬业的态度，他还是继续坚持着。
工作满半年后，他的领导告诉他，由于评级不错，他工资上升到1万5每个月，工作内容不变。他一听来劲了：才入职半年就能涨工资了？！新的工资又给了他新的动力，因为他知道，他的努力是有回报的，而且回报还不少，所以在接下来一段时间里，他更加努力地工作，手头上的事情也越做越顺手，效率越来越高。
一年后，他的年度评级达到优秀，一下子连升了两级，工资也从每月1万5上升到2万，这下他开始诚惶诚恐了：我真的值2万的工资吗？我好像也没多做了什么事情啊……为了对得起这份高工资，他更加努力地工作，在本职工作之余，他也尽可能多学一些其他的东西，承担更多的工作。慢慢地，他的领导把越来越多的工作交给他做，他也尽心尽力地完成，而且也在工作中和一些前辈成为了朋友，他们会教给他许多新的技能，这也让他成长得更快了。
再过了一年，他的工资直接涨到了3万，这一下他彻底把心交给了华为：虽然工作辛苦，但在这个平台上奋斗，个人价值得到最大的体现，成长的速度也非常快，超高的工资也带给自己非常大的成就感和社会尊严。所以，他把身心都投入到工作中去，升职速度也越来越快，从小组组长，到分支主管，再到部门副经理，收入也是一路上升，入职四年后，他的月收入已经达到5万元。
这时候，内部一个新的工作机会出现：去非洲。80万年薪，去两年，回来还能升职。他毫不犹豫地去了，现在两年的时间还没到，他还在非洲，在那边，生活环境虽然差了点，但能够自己独立负责很多事情，而且与那边的供应商合作，也让他看到了更大的世界，这对于整个人综合成长来说都是十分有利的。
回首望，短短五年，他已经从一个懵懂无知的校招生，成为一个能够独当一面的技术人才，收入水平也达到了国内非常高的水平，我想，等他回来后，在国内一线城市买个房子，应该是不成问题的，对于很多人来说，进华为，就是改变命运。
任正非说：“华为人，都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才。”这句话是非常直白、朴素且有道理的，其实每个人的智商、能力等方面都没有很大的差别，进入社会后，能够发展得怎么样，在很大程度上要看他处于什么样的平台，如果一个平台给予你充分的锻炼机会、足够大的施展空间，以及丰厚的待遇，那就能从内到外激发一个人的潜力，短时间看可能没什么，但如果以五年的时间段来看，与其他人的差距就十分明显了。
任正非对此了解得很透彻，能够进入华为的人，本身的资质都不差，加上充分的锻炼机会和丰厚的薪酬回报，是会成长得很快的，这也是华为一路高速发展的原因，把无数准人才培养成人才，并让他们死心塌地地为华为服务，这样的企业，不成为巨头才怪呢。
企业做的久的老板都知道，10年前我们并不一定要想办法来留住人才，因为那个时候所有的行业都处于暴利时期，那个时候有人口红利，我们只用粗放式的管理就可以赚到钱，但是时间过去了，我们从人口红利到人效红利，我们从爆利阶段到微利时代，互联网放大了每一个个体的价值，现在企业用工成本越来越高，我们可以和任何一件事情对抗，但不能和趋势对抗！
通过优化薪酬结构，来激励员工做出最大的价值，并帮助企业提高利润。
最好的绩效考核，不是考核而是强大的激励！
其实，员工要的不是考核，而是激励！考核永远只是过程、工具，激励才是绩效管理的核心与灵魂。忽视激励而做的考核，员工不喜欢。
当然，没有考核而光做的激励，老板也不愿意。
因此，绩效管理应该把激励与考核协同起来，融合运行。
同时做到：激励第一、考核第二。
只有公司替员工着想，员工才会为事业玩命、为目标拼命。
因此，老板要用好两只手，一只手懂得分钱，一只手学会建规则。分钱都为给予员工充分的激励，建规则是为了激励的公平、持续与价值。
基于以上种种，想让员工拼命干，为自己而干？必须懂最具激励的薪酬模式——全绩效模式
一、KSF：企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。适用于管理层，一线岗位。
KSF薪酬模式如何让员工收入越高，企业越赚钱？
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
激励KSF薪酬绩效增值加薪模式
一种员工和企业共赢的薪酬分配模式
KSF模式的激励性体现在：
1. 员工有6-8个加薪渠道，薪资弹性大
2. 只要员工自己干的好，就能自己为自己加薪
3. 员工与企业利益趋同，员工获得高薪的同时，企业获得高利润
4. 员工成为企业的经营者，不会轻易离开公司，和老板一起共同经营公司
KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
设计案例：某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表
这种情况下，我们采用KSF模式，将他的薪酬分为8个部分。并且这些都是与公司利益密切相关的，作为生产经理也有能力去改进的。
1、产量每增加x元，奖励y元，每减少x元，少发y元；
2、辅料成本率每降u，奖励v元，每升u，少发v元；
3、产品性能合格率，每上升m%，奖励n，每下降m%，少发n元；
4、及时交货率，每上升a%,奖励b元，每少a%，少发b元；
5、员工流失率，没流失，奖励200元，每流失1人，少发100；
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
不同阶段的业务员，工作内容，提成比例，指标都是不尽相同，那该如何制定更有效果?
1）入职3个月以上,培训成长期：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。把一些过程性工作给他做，一方面熟悉业务流程，另一方面增加自己产值收入，达到激励和留住新员工。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本
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绩效考核之薪酬全绩效模式
作者：熊林企管咨询师
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