假設你是一家創業公司的CEO
你發現公司的業績一直下滑,你找到業務部主管小剛聊一下,瞭解一下發生了什麼,下一步該怎麼應對。
於是,你把他叫到了辦公室,一臉嚴肅的問到:小剛,最近公司業績一直在下滑,你打算下一步該怎麼辦?
小剛有點緊張說到:
老闆,這幾個月團隊走了幾個得力干將 另外,這段時間市場上出現了一個競爭對手,和我們的產品功能基本一致,但是價格比我們低了很多,用戶現在都覺得我們的產品貴,都跑去買他們的產品,所以業績下滑。
如果能幫我再招募幾個銷售,適當的再給我一些折扣的權利,我有信心業績一定能上去!
你聽上去感覺像是藉口,便質問到:
再招幾個銷售沒問題,我幫你去和人力資源部的王總打聲招呼
可價格高不是理由把, 我們一直都是這個價格在賣,而且我們為了保證產品質量,用的都是好材料,利潤本來就不高,現在你再一打折,利潤就更少了...
小剛看你有些猶豫,就繼續說到:
現在市場發生變化了,競爭對手開始主動降價,我們也要跟進,晚了也許市場就沒了!
通過薄利多銷,先把競爭對手趕出去,把市場拿回來!
被他這麼一說,你心頭一緊,感覺很有道理,小剛繼續說到:
只要您給我打折的權利,再給我配2個人,我保證下個月的業績能有2倍的提升!把市場給拿回來!做不到我就走人!
你被小剛誠意打動,許諾了他提出的條件
一個月過去了
公司的銷售額確實提升了2倍,但是由於都是打折出售,算上新增的人力成本,團隊的運營成本,利潤竟然變成了負數!
並且,競爭對手竟然又降價了,擺出了一副誓死要打價格戰的架勢,小錘又向你提出了需要更高折扣的請求
怎麼辦
再降?就會虧更多!
不降?市場就沒了!
裁人?團隊就散了...
小剛,你這是在坑我
你焦頭爛額...
為什麼會怎樣?
那是因為你之看到了表面問題 並沒有找到本質問題!
什麼是表面問題,什麼是本質問題?我們又該如何找到本質問題呢?
問題的本質
要找到本質問題,我們得先看一下到底是什麼問題,它是如何產生的?
比如我問你:什麼是區塊鏈?
如果你不知道區塊鏈的含義,那麼它對你來說是個問題,而如果你的認知中,已經有了區塊鏈的認知,那麼對你來說就不是個問題,或者說你已經解決了這個問題。
再比如,我問你:你為什麼這個月業績那麼差?
這是一個問題嗎?
這就不一定了
如果說,公司給你的業績目標是100萬,你做了50萬,那麼這就是個問題。
但是如果目標是100萬,你也做了100萬,那麼這就不是個問題,你聽到後會反問我:我哪裡差了?
所以問題是什麼?
問題就是:期望與現狀的落差部分
假設某件事的期望值是(B),現狀是(B '→B )這個落差部分,就是問題
為什麼我們常說:,沒有問題,就是最大的問題?
因為沒有問題,就意味這你不知道目標在哪裡,也不知道現狀是什麼,自然就不知道有什麼問題
只是當一天和尚撞一天鐘,隨波逐流,一臉迷茫...
比如你剛對一群人講完一段話,然後問:大家還有沒有問題?
大家回答你:沒有問題...
你千萬別天真的以為大家都聽懂了,更大的可能是:
他不知道什麼算真正的聽懂了,以及為什麼要聽你說這一大段,他沒有一個期望值(B);
也不知道自己聽懂了什麼,沒聽懂什麼,處在遊離狀態,找不到最近的現狀(B')
因此,不是他完全聽懂了,沒有問題,而是不知道最近有沒有聽懂,不知道什麼算完全聽懂,因而找不到這個落差在哪裡,沒有發現落差也就沒有發現問題,所以之能回答:沒有問題...
我們所有的解決辦法,都應該是圍繞(B'→B)的這個部分來展開思考的,找不到這個落差部分,我們的解決方案也就無從開始。
可是,我們日常工作、生活中的交流並不是這樣的
往往還沒弄清問題是什麼的情況下,就基於開始給出自己的建議...
比如,文章開頭的問題:"小剛,最近公司業績一直下滑,“你下一步打算怎麼辦?”
這個問題,其實就很模糊,怎麼算下滑?目標業績是多少?現在業績是多少?下滑的比例是多少?過去幾個月具體是什麼情況?
是原來做100晚,現在變成30萬?還是原來做100萬,現在下降到80萬?
雖然都是業績變差了,但這兩個問題,顯然是不同的問題,一個是要解決70萬的差額的斷崖式下跌,一個是要解決20萬差額的業績波動,你給的解決方案當然應該不同。
如果是第一個問題,那可能就需要動大手術了,比如降價拉銷售、整個團隊大換血,甚至是戰略調整。
而如果是第二個問題,那麼補兩個銷售,再給團隊打一針雞血,老大一聲吼,大夥們向前衝,也許就能解決
又比如,閨蜜向你抱怨,最近和男朋友關係不好,怎麼辦?
你說,我也不太喜歡他,不喜歡就換一個啊,反正年輕
也許,人家兩口子只是昨天的晚飯多放鹽了而拌嘴...
如果員工像你提意見:客戶說我們的包裝太醜了,能否改一下?
你說,那我們就重新找個設計師設計一個新包裝,替換掉現在的!
也許,事實情況是1000個客戶才1個人反映,其他人還挺喜歡的
因此,要解決一個問題,你得先弄明白問題到底是什麼,別急著給方案
不然討論的過程,就變成雞同鴨講,或者宰雞用牛刀,發現了症狀,卻下錯了藥
第一步:明確期望值(B)
你的目標是什麼?正常的情況應該是如何的?這個目標是可衡量的嗎?
第二步:精準定位現狀(B')
現狀往往不是單一維度的,需要牽涉到許多方面,比如文中提到的團隊業績問題,我們在描述現狀的時候,僅僅說業績數字是不夠的,我們得從歷史銷售數據、團隊人員狀況、產品質量、渠道營銷、市場環境、競爭對手等多個方面來全面描述。
我們在描述現狀的時候,需要用大量的事實來構築,而不是觀點。不然現狀就會變得很模糊,你也就不知道現狀與期待的落差具體帶哪裡,給出的解決方案就自然會有偏差。
一個問題,就像一盞路燈,只會照亮下方的特定區域。
你像要的答案,就像是一把遺失的鑰匙,如果你像要找到它,就必須打開它上方的路燈才行。
但如果你問錯了問題,就像是開錯了燈,就永遠也找不回那把鑰匙了。