（以下内容均属王刚第一人称语述）
我这里有一个观点，在阿里巴巴工作九年多，一直在琢磨，最大的观点变化是这么来的，在B2B里面天天强调“定目标、追过程、拿结果”，追过程是最有特色的地方，B2B把追过程数据等同于追结果，比如说拜访量多少，你的新客户量多少，你的RP值多少。就像支付宝说交易量多少，我们天天围绕这些东西在谈，突然有一天发现一个问题，有些团队天天盯着这些指标做，还往往越做越差，有些团队的老板是很浪漫的，像诗人一样的，就像王老师那种，一定不会盯数据的，这种浪漫一点的反而业绩很好。
追过程其实可以理解为建团队，建团队的能力决定了数据怎样，就是养奶牛，过程数据已经是桶装奶了，你有五桶，将来会出五桶袋装奶，你有六桶，就出六桶袋装奶，我们会追到末端去。
销售这么问主管，主管这么问经理，越问越没味道，所以启发我说其实是团队的状态和能力带来的那个结果，你可以不用管过程数据，如果员工每天是疯狂的，能力是胜任的，根本不用过问他的工作，当然他的状态是萎靡的，哪怕天天看报表都没有用，如果说糊弄我，在支付宝学三年也没用，天天盯数据看，是看不出问题的，他骗你的。
我们看到很多人拜访量是十家，但是实际上不用半个小时，这个过程数据里面你是看不出任何问题的，然后我们组里开始转移，今天开始关注团队，又遇到一个现象，天天有主管去强调我的团队建设有多好，天天去做激励，天天做PK，后来发现这个团队越PK越没士气，他开的会越多，团队越反感他。
又发现一个问题，团队建设也是建设不起来的，也拿不到结果，那我们就反思这是什么问题，发现团队建设原因是你个人品格和智慧决定团队水平，团队不会凭空产生的，把一个好团队交给一个滥主管，这个团队就变成滥团队，滥团队交给好主管，就变成好团队，你说团队出问题还是主管出问题，那当然领导者出问题了，不是团队出问题。
所以那个时候我们开始琢磨，看白板上面，列了一些问题，这里面的问题，你们帮我找出来一条，哪一条是说你们自己的。
如何营造一个结果导向，又是学习型的团队，空降管理人员如何快速融入，团建做得看似很成功，经常聚餐，但工作就无力。如何做团建能让团队有战斗力和执行力 。天天在吃饭，越吃互相信任越差，因为吃饭就搞不清楚谁买单，吃饭就不知道谁喝酒，吃饭就把人性弱点暴露给团队，越吃就越没信心，离远一点还能骗一骗，没啥底而言了。
对于团队当中的小白兔是留还是弃，目前团队成员业务能力与岗位需求匹配不上，还有差距，如何物色到合适的人。如何提升团队业务能力。这些问题说明今天我们把更多注意力放到团队个体身上，但是我们再思考一下，我们有多少时间反思我们自己。
大家思考一下，马总带人的特点是什么？就是团队当中不可能有懈怠，第一老板已经很拼命了，累的那么瘦。第二老板聪明，聪明的老板不可能让下属闲的，我不可能让员工闲的，能丢给他的活，全部丢给他。
只是跟大家讲粗浅的道理，你的团队状态和能力带来的结果，而不是你外面这些数据带来的结果。所以你关注团队的状态和能力要胜于数字，关注你自己的品格和你的为人处事可能要比你关注你的团队更重要。
我做销售的时候，我逢谁都吹牛，我是第一名，你这个东西不服我不行的，但是我当主管以后不能这样讲话了，当主管以后就开始虚伪的说你是超级明星。真的很假，因为你自己心里不认可，你怎么能是老子天下第一呢。
后来慢慢发现是真的了，说的越来越多，你是超级明星，我不OK，你OK。随着时间越来越习惯，你就发现真的you are都OK了，然后再往上开始做经理，发现下面业务员超级明星没有用了，不够了。
经理犯的错误是什么？就是最喜欢夸业务员是超级明星，但是最不喜欢说主管是超级明星，因为你是优秀的主管，其他所有主管都是垃圾。你突然当经理了，发现这些主管做得那么滥，你做主管那么好，没有一个人比得上你。一个主管当了经理之后，最受打压的是六个主管，他看每个业务员都是水灵灵的，都很好，看主管都不好的。
B2B有一个同学，也是英雄人物，有故事的人，他当销售很牛，后来当了top 主管，让他做区域经理，第一天分享的时候，他说什么叫目标，够的着的不叫目标，他迅速的踩着桌子跳着摸到天花板，他说这才叫目标，这个动作完全出乎导演意料之外的，没有想到他现场有这个动作，这不符合大区的风格。
下面业务员一片崇拜，这个老大太牛了，上了非常生动的一课，从此以后，所有业务员都叫他去陪访，就像讲课一样，讲的好天天找你。陪访，牵涉大量精力陪访业务员，忽略把精力传授给七个主管，主管遭受冷落。他大面积给业务员培训，每天讲的非常亢奋，讲了好多场，然后业务员越来越崇拜他，他越来越喜欢业务员，他就把主管冷落在旁边，刚去第一个月，真的有效果，有增长了3%，还是很夸张的数字。
那个时候不管不问不理不睬，只要结果就好了，从第二个月开始，业绩下滑，下滑了四个月，下滑到比他来之前还要低。我们觉得奇怪，这怎么可能，这肯定是不可思议的事情，怎么这么好的一个主管当经理，能够把区域业绩整的这么烂，这时候我们才去关注了。
关注结果没用的，要看团队现场发生了什么事情，发现的太晚了，我们没搞明白他的结果怎么拿到的，原来通过一个短期行为拿到的。他直接越过主管去培养销售，这个东西是不持续的，他的七个主管跟他都不太好，都觉得没信心，他去以后，七个主管都没信心，不是一个没信心，他们觉得跟他比简直就是小儿科，觉得应该回去做销售。
然后我们开始迅速关注团队，发现了问题，这个问题就是经理没干经理该干的活，他干了主管该干的活，他是一个超级主管。作为经理应该干什么活？他应该把这七个主管搞亢奋，这是他的第一职责，比如员工跟我干，天天想着另外一个领导，那完了，这个事情搞不成了。
就说明我没有办法能够驱动他，他根本生活没乐趣，我的任务是让员工各得其所，发挥他的价值，这是我的事情。
经理做的第二件事情，今天跟大家会讲跟以往不同的地方，作为一个经理，要用系统化、结构化方式激励团队和规划市场，而不是做一个主管陪访，天天在那里秀枪法没意义。
一个市场，经理进入半年之内都没有进行市场细分，而另外一个市场，在经理进去的第一天就开始细分市场，导致每个业务员效率越来越高，而在前一个市场，这个动作，因为短期效应，导致这个计划迟迟没有推动，这个东西才是真正影响结果的东西，就是作为一个部门经理对于团队的规划能力。
我们做的规划的东西才是真正长期利于团队和客户的事情，而比我们单独搞两个case有意义的多，他还干该干的活。我们再回来，今天我们作为一个领导者，说为什么要更关注于自己的品格，而不是专业技能。
大家觉得这个东西我为人这么多年了，应该不会存在所谓为人的问题。但是我刚才举的例子非常形象，做销售你能做自己很厉害，做主管要做的别人很厉害。
这里我再举个例子，大家说开会难，你们知道我在**大区的时候，在那里待了18个月，从我去的第一个月开始，给**整个地区的主管和经理开月度管理论坛。那个时候我们加经理、主管在一起只有18个人，四个经理，四个主管，差不多20个人以下，然后我就口若悬河，我也干这个活，开始对主管经理一起培训了。
到后来这个团队扩大到70多人了，因为那个时候我们团队是500人的团队，至少有七八十人的管理队伍，没有尖端的事情，每周礼拜六，不管你在哪个地区，必须回到来开月度主管论坛。
月度主管论坛做什么内容？会把你上个月获奖的人员进行鼓励和奖励，这是一个最及时的，大家知道对员工的奖励是要每天盯的，主管差不多一个月盯一次。拉过来以后没有听到抱怨，有的费用业务员自己付出的。
我在会议上至少会讲一个半小时，那个里边我有一个重头戏，大概在半个小时讲什么内容？当着七十个人，加上获奖15个人员，一共是85个人的群体，我会一个个点评过去，**做得怎么样，听到你有什么小故事，有什么插曲，你的经理对你表扬在什么地方，现场会说，每个人把耳朵竖起来，非常关注我对他的评价是什么，他也想知道他的优秀表现有没有通过经理传达给我。
我优先肯定的肯定不是主管，一定在那个场合把七个经理点评一遍，**这种状况是常见的，要调侃、嘲笑，这种感觉会更真实，让团队觉得更近，我全部把精力说的都是好的东西，他也打一个三折。
我会把行为丑陋的地方也会轻描淡写的嘲讽式的告诉他，我反对这个行为，我不用拉脸跟你讲，他回去不好意思做了。
在这次会议上，我相当于一个空中加油站，一个月回来一次，加满油，把这个七个经理好好点评一下，好的大肆说一说，不好的旁敲侧击一下。
第二件事情，就会直接向他们传达大区这个月的策略是什么，层层传递会衰减，我又做这件事情。当然还有我会反思我的错误，就是上个月我们错在什么地方，比如我们跟**大区有多少差距，我们把谁干掉，然后我们大区的问题在什么地方，我自己的问题在什么地方，我就会坦诚的跟他们讲，这就是品格真实的力量。
里面还有精彩的分享，小故事，刚才讲了半天，其实只讲了第一个PPT。
这就是我的逻辑，团队的过程和结果数据，这是我们原来关注的，一线主管非常关注这个东西，不在乎牛的死活，只在乎奶的质量，他只管今天出多少桶，这些主管在一线叫做周扒皮。发现拿不到结果，这个套路不行，开始关注牛了，所谓牛的状态和技能，就是我们所谓的团队，后来发现自己没有水平的时候，自己品格不好的时候，关注团队也没用，越关注团队越大，修炼还不够，就不该晋升。
所以说你个人的领导力推到团队，推到团队才有结果，相不相信明天把马总拿出去，还会再造一个阿里巴巴，这是他本人的人格魅力和领导力，他对人的关注度。
我举个细节，差不多七年以前，有一次我是在杭州做主管，他们在梅家坞喝茶，那是冬天，我带着我老婆，那天受邀一起喝茶，然后我们一起打的到马路上下车，然后给张瑛打个电话，马总带着张瑛两个人，他们大概走了150米，就是最里面的那个茶馆，走到马路边上接我们两个人上去，就是这么一个动作，一个小的主管，一个CEO跟夫人两个人，在这个地方，你怎么说呢，你说这不是命都给了吗，没法办了，他作为一个CEO，对你和你太太尊重到这个程度，一个细节一辈子都忘不了，就说明这个问题。
他对人的尊重程度和他的战略远景，不放弃的精神，能跪在地上活着的底牌，不得不跟他走，这就是领导力。
明天把马总的位置给你，我们想象一下，阿里巴巴多久能垮掉，阿里巴巴就越来越像一家技术的外包公司，所以说是
我们本身的能力决定了团队的状态，其次是带来的最终结果。我看了一个团队，说今年要大发展，我看团队的力量，加一起一共三条枪，一个网商大会，搞接待都接待不过来，什么都不用看，先招十个人再说，兵都没有怎么打仗。
未完待续！
閱讀更多 運營大咖sam周 的文章
