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導讀：
經營企業就是經營人，經營人就是經營人的思維和動力。
一個員工不敢犯錯誤，這是老闆和領導厲害，這叫人治。
一個員工沒有機會犯錯誤，這是制度和機制厲害，這叫法制。
一個員工不願意犯錯誤，或者不想犯錯誤，這是文化厲害，這叫心治。
經營人才的四動模型：上靠文化拉動，下靠制度推動，後靠機制驅動，前靠領導帶動！
企業管理 激勵機制 績效管理 績效考核 股權合夥人
團隊與個人哪個更重要？
捕魚--團隊很重要，賣魚--個人很重要；
目標下達到團隊，更要落實到個人；
利益分配先到個人，再優化到團隊；
沒有優秀個人，不可能有卓越團隊；
沒有協作的團隊，個人再優秀也無法打造強大的團隊；
團隊講協作共贏文化，個人重利益驅動機制；
先培養英雄，再打造雄師。
人才的七大核心需求
企業要想留用人才，必須要了解優秀人才需要什麼？經過大量的調研總結出核心人才7大需求如下：
位子（位置=組織架構）
票子（錢=薪酬）
梳子（分工=工作分析）
尺子（標準=績效考核）
梯子（升降=生涯規劃）
才子（人才=招聘系統）
金子（增值=培訓系統）
任何一個人都不會忠誠於老闆的夢想，他只會忠誠於自己的夢想，企業就是要為人才提供一個實現員工自己夢想的機會員工在實現自己夢想的同時順便實現老闆的夢想。
總結：成人達己！
民企18條管理死穴：
目標不現實。
戰略不清晰。
組織不健全。
結構不合理。
職能搞不明。
責任不明確。
人員不到位。
薪酬不給力。
獎罰不對稱。
輕重分不清。
制度不重視。
流程難執行。
檢查不到位。
標準不統一。
相互不合作。
文化不務實。
培訓跟不上。
考核不給力。
郭廣昌說：東北振興的核心是激發民營和體制的活力。首先就是體制機制的創新。講道理，你需要把人的活力發揮出來，國有企業如果不激發活力，人的活力不激發出來，管你是什麼都會黯淡無光的。
為什麼老闆沒有績效考核，卻能自動自發拼命的工作？
因為績效管理的最高境界是利益驅動，只有利益驅動做得非常爛的企業，才會過分依賴和強調績效考核。其實，績效考核的核心意義就是為了推動、實現更好的利益分配和激勵機制。
老闆要考核、員工要激勵；
老闆要盈利、員工要加薪；
老闆要敬業奉獻、員工要價值實現。矛盾？如何解決？
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KSF薪酬績效模式以激勵為主，數據說話，結果導向，效果付費！
傳統的績效考核為什麼不成功：
1、 設置所謂的“績效工資”，激勵力度小，員工關注度不高。
2、 溝通不到位，員工不認同指標設計、目標設定。
3、 沒有解決員工為誰而做的問題，員工表現被動、消極。
4、 績效與目標計劃管理脫結，只關注結果，而忽視過程。過程不到位，結果一定不好。
5、 績效結果與價值導向脫結，考核偏向解決綜合評價表現與貢獻的問題，而價值導向重點解決如何合理、公平地進行利益分配的問題。
6、考核費人費力，員工不認同，企業看不到效果，所以多數流於形式或半途而廢。 李太林老師在 KSF 模式中提出針對性的解決思路，並且在實踐中進行更好的歸納整理，指導不同類型與發展階段的企業如何進行薪酬績效變革：
1）高績效、高激勵、高素質。一家優秀的企業必須要實現這“三高”。課程的方向是如何實現“三高”，學習具體的方法與工具。
2）引導改變觀念與行為方式。將目標計劃管理與 KSF 相結合、讓員工為自己而做、並通過目標、計劃、檢視、總結等管理步驟，實現員工如何為自己做到。
3）已經支持眾多企業做到全績效模型，並總結出更有效的經驗。避免企業走彎路。
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