企業要高度關注「成本」這個元素。有兩個理由，一是，做所有的經營都要依賴於投入。二是，能否在這個行業中有相對優勢，很大程度上拼的是成本。

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超過平均增長能活下來的企業

主要靠內部的成本能力

超過平均增長活下來的企業，主要靠內部的成本能力在經濟學中，企業數量和時間軸之間的關係，大概分成四段。也就是任何一個行業都會經過四個階段。第一個是創始階段。比如整個互聯網行業是在創始階段，在創始階段，企業的數量一直往上漲。漲到一定數量，這個行業進入第二個階段，即規模化階段。這個行業漲到一個基本的規模就不漲了，企業的數量達到百分之百。

當企業數量百分之百之後，市場中就會出現兩個現象：

1.惡性價格競爭。

2.寡頭出現。

再往後就有 20% 的企業要被淘汰，這個行業開始往下走，這一段叫做集中。這時又有 20% 的企業被淘汰，開始更加集中，到最後的階段叫均衡。在這個階段最大的特點是，行業趨於理性，不再有價格戰，行業遊戲規則重新制定，每個人都開始關注品牌，行業開始合作。

這四個階段是行業的發展階段，無論做哪個行都會經歷這四個階段。

一個行業到最後會淘汰 60% 的企業，你要做的事就是留在 40% 裡，所以你的增長要超過行業平均水準。

舉個例子，有一個企業家和我說，他的企業去年增長率非常高，有 60%，我沒有表揚他，我接著問他行業平均增長是多少？他愣了，他查完後發現行業平均增長 68%。這時，他的 60% 就沒有意義。所以我們能保持在 40% 裡的標準就是增長超過平均水準。不用非要做第一，你可以做得從容一點，如果非要做第一、第二、前五、前十，你會做得很焦慮，有時就會犯錯，錯了可能就會失去機會。你在前 40% 其實就可以。

這 40% 超過平均增長能活下來的企業，主要靠的就是內部的成本能力。當這個行業達到飽和狀態，全行業就會開始降價，這是它的基本邏輯。行業的價格衰減，在戰略上是一個非常大的挑戰，因為降價只是一個決定，降成本必須是一個能力，這兩者之間差異非常大，降成本一定比降價難很多。我一般不提倡輕易降價，因為價格是檢驗顧客和你之間關係最重要的標誌。他是否真需要你，價格是標誌。

一個特別厲害的企業核心是兩邊破，要麼破最高價格、要麼破最低價格。破最高價的那個一定對顧客價值很有信心，破最低價格的企業對自己成本很有信心。在兩邊哪一邊破價格的都是在經營上有主導權、最厲害的那個企業。

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做戰略規劃必須要知道市場的兩個變化

1.行業全週期的時間軸變短

今天，行業成熟度的時間軸在變短，以前每個階段都是 8 年，一個行業從初創到成熟大概要經過 30 年，以前我們常常會講兩個「30」概念，一是企業活過 30 年很重要，說明你經過一個行業的完整週期；二是你的公司市場份額超過 30% 很重要，說明你一定在集中度最高的位置上，達到兩個「30」，你的企業就是經過行業全週期市場份額絕對領先的。

現在變了，互聯網技術讓行業全週期的時間變短。

我幫很多公司做戰略，以前我們做戰略的時間軸可以做五年，現在最長只能做三年，最合適的是兩年，因為現在行業全週期時間只有十年。如果你在那種替代性技術特別高的行業裡全週期連十年都沒有，只有五年。比如手機，五年大概一個行業週期就過去了。為什麼手機行業的新興企業替代速度如此之快，幾年就會出現一個很厲害的手機企業，原因就在這。

行業全週期的時間軸變短，整個行業迭代的速度變快，這是第一個要注意的變化。

2.拼綜合成本的能力要求更高。

就像今天我們看一些手機廠商，它的手機的確做得非常好，但還看不到盈利，說明綜合成本能力還不夠。如果這個行業繼續這麼走下去，再出兩年就會發現有人一定會被淘汰。

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成本的本質，是一種價值的犧牲

成本，是一種價值的犧牲。當你考慮整個公司成本時,不要想這是錢、這是投入，一定要記住這是最重要的價值，損耗越多價值損耗越大。它本身就是整個商品價值的構成部分。

我對成本非常敏感，最敏感的一個成本是時間成本。有人問我為什麼可以做那麼多事？是因為我對時間成本的尊重程度超過了其他。在成本上，如果沒有一個很好的設計，犧牲的其實是價值。

比如，創業企業不需要有管理結構，因為那是巨大的管理成本，這個成本沒有價值。但如果規模到了 100 億，還沒有結構，企業可能就沒人去做未來的事。那個結構不是做管理的，而是做價值分配的。必須有一個結構跟現在的業績沒關係，跟未來的業績有關係，一定要有一個結構跟績效沒關係，跟可控性有關係。你是犧牲價值還是創造價值，這就叫成本習慣。

按照這個邏輯，第一，行業全週期的後三段都是拼成本，只有第一段不太在意成本。第二個，成本是一個價值犧牲，一定要認真對待成本，是讓價值犧牲有意義還是讓價值犧牲無意義，這是你可以決定的。放在員工和顧客身上的投入，在成本上都是有意義的價值犧牲，但放在其他地方可能就無意義。

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沒有最低成本，只有合理成本

如果成本在本質上是一個商品價值的構成部分，就不該有最低成本，而必須是一個合理的成本。為什麼不能有最低成本？三個原因：

1.成本決定品質。對品質產生直接影響的是成本，我不認為有很低成本的高品質。

2.成本決定吸引力。如果企業願意投放成本就會發現更多更好的人會來。

3.成本體現企業的決心。投入成本的力度多大，就看企業的決心。

成本沒有最低，只有合理。什麼才叫合理成本？這不好回答，但可以給三個建議：

1.能讓大家感知到企業的投入。

2.能做比較的成本基本合理。

3.能以質量做基準的成本也合理。

符合這三個標準，我們會認為都是合理的成本。

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如何讓企業成本具有競爭力？

合理不是最重要的，最重要的是成本必須有競爭力。如何讓成本合理又有競爭力？

1.產品和服務符合顧客的期望

合理有競爭力的成本最核心的表現是產品和服務符合顧客的期望

原來家電業做得最多的叫終身維護，這絕對是錯的。這就是為什麼整個家電行業走到現在變得非常被動，因為所有家電企業在服務承諾上的投入成本遠大過產品研發，二三十年過後競爭力不夠。這就是做具有競爭力的成本時的第一件事：管理顧客期望。

2.持續改善生產力，杜絕一切浪費

我們在公司裡浪費最多的除了溝通成本，達成共識的成本，時間成本，信任成本之外，還有六種公司裡最常見的浪費。

1）老闆決策太慢。老闆很怕自己錯，該決策的時候不決策，這是非常大的浪費。

2）流程。在流程上耗的時間太多，流程做得越嚴謹浪費越大，為流程工作，不是為工作而工作。

3）開會。會議是管理成本中消耗最大的成本，會議會讓所有人停下正在做的事，它的浪費非常大。

4）機會成本。我們稱之為叫機會的那些部分其實是浪費，很多人說我命不好，為什麼做餐飲，沒做互聯網？互聯網人又說互聯網替代性太高了，為什麼不去賣一碗麵？會發現問題是一樣的，選定了就去執行，不再去做其他的判斷。

5）沉沒成本。這個浪費很大，我們企業裡沉澱成本也很多。

6）非常多的制度和規定。如果想企業的成本有競爭力又合理，就要考慮兩件事。第一，能不能把流程精簡一下，因為流程會影響到所有人。第二，能不能把會議減掉。

還有一個好笑的浪費，是講很多廢話。我們在公司裡講了太多的道理。在公司裡要多講做法，少講道理。這是一個比較重要的減少浪費的地方。

3.廉價勞動力無法帶來低成本

高效能員工對降成本，讓成本更有效率非常重要。但高效能員工都要求你給他高價值。至少要有高薪、高崗、高獎勵、高機會。這決定你的成本，一定要用高效能員工。那高效能員工最大的特點是什麼？怎麼發現他是高效能員工？

1）高效能員工第一個特點：自己激勵自己。

他不太需要公司激勵，如果一個員工一開始來就和你談薪酬，這就是非高效能員工。

2）高效能員工的第二個特點：自己解決困難。

他自己解決困難，遇到這樣的員工一定不要放走他，他會幫你節約成本。員工上面所花費的所有東西都叫有意義的價值犧牲。

4.簡單、簡單、再簡單

很多企業的管理太複雜了，有幾個特點：

1）指令不清楚。

指令不清楚就必須用制度去解決、用會議去解決、用體系去解決，要用很多東西解決，這就會變得複雜。

2）不願意建立簡單的信任。

我們總覺得信任不能建立，但管理的信任是最容易建立的，因為它只檢驗績效。可即使這樣，我們也擔心高績效的人會不會走，或者擔心他會不會取代他的上級。這就沒辦法建立信任，使管理變複雜。

3）希望信息全流通、全對稱。

這也是為什麼老闆們特別喜歡小道消息，他總認為那個信息才是完整的。這也使管理很複雜。

5.把最佳人才擺到最靠近行動的前線

我們希望成本合理又具有競爭力，最好的方法就是讓優秀的人直接做業績。以華為為例，華為所有人必須到業務部門才能提拔，在職能部門是不能被提拔的。所以所有人都會跑到業務部門證明自己優秀。這樣一個提拔過程就會讓優秀的人都在創造價值，它的成本肯定就會低。

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成本的核心是節省顧客時間

成本的核心概念是節省顧客的時間，是降低顧客的成本。成本並不是內部的事情，它實際上是顧客的成本、顧客的時間、顧客的效率。如果能回到顧客的成本、顧客的時間、顧客的效率，就能真正理解「成本」了，所有犧牲的成本就有意義。

這些例子，就是想告訴大家，第一，我們所降低的成本不是內部成本，而是顧客成本。

最後請我們要思考，你的企業成本優勢來源到底是什麼？

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