阿里巴巴董事會主席馬雲在阿根廷發表演講中說：18羅漢當初投奔他並不是因為他們優秀，而是他們當初找不到工作。“大家都說我找到18個優秀的人成為創始人,但我會說我們並不全部都是優秀的,多數的人其實在當時只是找不到其他工作。”
看完這張圖片你就知道什麼是“一條心”了！
“時代不一樣了。”
20年前的公司，只要膽大心細，老闆就能自己幹出一片天地。
20年後的今天，開公司對老闆的要求更嚴苛了，不僅要懂得找合夥人，設計股權架構，吸引投資，內部的管理模式也在革新。
很多老闆會發出這樣的疑問：“我開的工資很高了，年底分紅也沒有吝嗇，為什麼開年就有高管離職？”
【如何吸引、留住人才】這是所有老闆面臨的難題。
在回答這個問題之前，我們首先要知道：
“我們所管理的人才到底出現了哪些變化？”
1每個時代的人都有不一樣的管法
無論怎樣的管理方式，“人”排在首位。
現在公司裡的人才隊伍，他們發生了哪些變化？
。。。。。。。。。。
公司的高層管理者們
不可否認的，現在在公司裡80後，90後的高管也很多，尤其在一些互聯網行業內，這個是常態。但是在大部分的中國民營企業裡，70後，80後，90後的人才共存，老闆用著從管理70後身上得出來的經營與模式，管理著“奮鬥著的80後”，卻管不住“還在成長的90後”，可人才梯隊越來越年輕化。
如何管理新一代的人才？
70後
以長遠目標為中心，為了追求成功，為了生活有意義而奮鬥，可以犧牲當下的快樂，他們在心中默默描繪美好明天的藍圖，忍著吧，總有一天會更美好。70後的拼搏精神，加上當時還算踏實的社會環境土壤的養分，大多數70後都謀求了一定的社會地位和資源，比上不足比下有餘。
現狀
70後已步入人生的穩定階段，他們是最“忙碌”的一群人，勇敢地扛起“責任”的大旗，同時在他們眼裡人生平淡，但也難免焦慮。
80後
以自我為中心，享受生活，追求活在當下，他們本是自由享樂的代名詞，但社會現實又將嚮往火星的他們牢牢吸引在地球表面，在理想和現實之間徘徊。
現狀
80後正處於人生的而“立”之年，他們忙著打拼事業、組建家庭，他們的詞典裡只有一個詞“奮鬥”。
90後
不知道以什麼為中心，也不明確追求什麼，更不知道明天會是什麼樣的。活蹦亂跳地活在地球表面，但思維早就逃離了地球引力，處於“虛無境界”的90後，更加重視自己某一時刻的感受，不必為了更好的明天而虛度美好的今天。
現狀
90後是當下最鮮活的一股生命力，最能代表他們的詞是“成長”，然而年輕的他們在成長的道路上難免迷茫，他們覺得孤獨，但也尋求改變。
一群“忙碌”的人指揮一群“奮鬥”的人去管理一群“成長”的人，這是當前職場上的主流。然而，職場戰鬥的指揮官們陷入了“迷茫”，因為指揮失靈了。之前從老一輩身上學到的東西作用於90後時，基本啞火，搞得夾在中間的80後也不知所措，怨聲載道。
1、90後的員工無故離職，讓公司的某些項目進度有無法按時交差的風險。
2、經常請假。
3、工作強度一大，就馬上抱怨。
4、不按照規定的工作程序工作，擅自打亂了工作計劃。
一般領導們的處理方式都是這樣... ...
70後
動不動就辭職，90後的人我都不敢升。
70後
一般性的請假都不批准！
70後
上週面試通過的幾個90後都不能吃苦，不來了。
70後
公司工作手冊上的流程很清楚了，為什麼不遵守？這幫90後辦事不靠譜。
《時代週刊》曾經引用過一位中年作家的話說“經驗豐富的領導們長輩們都表示，在他們的一生中從未遇到過像眼前的這代年輕人一樣，自私、無禮和只會享樂。”注意，這句話不是今天說的，而是在1911年大西洋月刊上的一封信。100年過去了，一代又一代的人都認為下一代的年輕人不如自己，可是社會發展已經證明，一代確比一代強。
社會是發展的、進步的，怨聲載道無益。只有找到鑰匙，才能開啟新生代生產力之門。
新時期，老闆要如何管理？
一、權力心態清零
很多的新興企業會向國外成功的企業學習，在公司內設立高福利，輕鬆，自由的管理氛圍。比如工作區的茶歇間，下午茶時間。但是大部分的企業只會讓員工養成懶洋洋工作的習慣，畢竟，在薪酬機制不變的情況下，放大員工的主動性，會起到反效果，企業的業績非但沒有增長，成本卻提高了。還有很多管理者拋出了“管理知識無用論”，認為用之前的管理方法管90後，管理知識被證明已經不適用了。其實，那只是“你的管理知識落伍了”“你的靈活變通能力落伍了”“老闆的學習力不夠”。唯有管理者權力心態清零，
從【老闆】【打工仔】的固有模式中走出來，形成【合作共贏】的內部管理理念。老闆必須知道，無論是70/80/90後，都希望得到足夠的尊重，通過股權激勵制度，讓他們瞭解，只要自己在公司努力地拼搏，公司的發展如同自己的事業發展，兩者間的利益關係是緊密綁定在一起的。“你能成就多少人，便會有多大的成就。”
合作共贏的管理理念已經是趨勢，如果你無法接受，新生代的人才也很難真正接受你的公司。
二、懂得新生代的需求
有很多老闆固執的認為“我給了你工資，你就應當好好為我工作”。工資只能支付8小時內的勞動付出所得，如何讓員工在8小時內努力幹出16小時的工作效率？這才是老闆應該學習的科學的管理方式。
利益改變觀念，形成驅動力，業績才能增長。
我們首先要了解，對於現在公司大部分的員工來說，他們最需要什麼：
薪酬福利等物質條件要求高
這個社會環境的變化不無關係，而且新生代的一批員工大多自有生活條件就不錯，不像70後，80後那樣成長過程中資源匱乏，如果薪酬福利條件不足以滿足他們的生活述求，他們會早早地離開。同時獨生子女佔比較大的新生代員工，日後所面臨的贍養家庭的義務比較重，加上他們前衛的消費觀，變得更在乎自己的經濟上的得失。
追求自我增值與自我發展
現在的年輕人大多都有自己的想法，他們正處於競爭激勵，充滿大量機會與挑戰的社會環境下，對知識更新和技能的提升有著迫切的需要。他們可能會給原有的工作流程帶來不一樣的革新，被老員工視為“不守規矩”，但是這何嘗不是給公司帶來新的可能？同時，他們非常希望通過自己的努力取得一定的成就，得到更多的認可，個人能力提升的同時職位與財富也能快速上升。
驅動人才的最直接理由——利益相關。
試問，你的公司有沒有一項制度，能清晰地告訴員工，他們全力以赴拼搏之後能得到哪些超乎想象的收益？
三、掌握對的方法
【學習力】是每個人必須具備的技能。
拒絕學習的老闆，只會讓煩心的管理一直困擾自己，企業長遠發展的問題也得不到有效地解決。
如何在企業內設計一套科學，有效地管理制度？吸引、留住人才的有效方法有哪些？
給出5種解決方法：
1、量化激勵非業務團隊
對於不能用業績數字指標衡量的非業務團隊，建議用“海氏評估法”算出該崗位價值係數並換算成股權激勵額度後，再根據其結果和企業的實際情況來進行微調。
2、讓有能力的人拿到超額的財富
很多企業發展緩慢的原因都在於：員工花50%的力氣幹活跟花100%力氣乾的活收益是幾乎是一樣的。老闆要知道一個管理的小技巧：驚喜大到讓人睡夢中笑醒，懲罰要讓人噩夢連連。舉例：年度目標1000萬，實際完成了1200萬，那麼要設定一個遞進式的股權激勵分紅模式，超額的200萬的提取點比原有的提成點高很多，給到創造業績的被激勵對象手中。讓有能力的人看到，越努力財富越大。公司才能被不斷地推動發展。
3、分紅要分得有條件
年底每家公司都會給核心的高管分紅，以此獎勵他們過去一年的貢獻。而【獎勵】跟【激勵】的區別是非常大的。【獎勵】基於過去的貢獻，而【激勵】是基於未來的創造。建議給核心高管採用在職分紅激勵法。如果年度目標僅達成80%，則只能拿分紅的80%，如果目標達成120%，除了原有的分紅全拿之外，超額部分還會以更大的提取額度分給高管們。在頒佈年度目標時配上這一套激勵方法，才能引導高管全力以赴。
4、讓不可或缺的人才成為你的合夥人
只有利益捆綁，才能彼此信任，依靠。優秀的員工不落外人田的方法就是讓他成為合夥人。股權激勵的初始階段所運用的“股權”均為虛擬股，只有分紅權，離職便取消。如果有真正志同道合的人才，建議採用135漸進式激勵法，設定3年滾動考核期，5年鎖定期，再給出註冊股，讓他成為真正的合夥人。
5、老闆的格局才是管理最有效的方法
一家公司是否能長遠的發展，老闆自身的格局非常關鍵。為什麼中國的民營企業平均壽命只有2.5年？很大部分的原因是老闆自身的問題。一問公司的中長期目標，未來三層業務鏈模式，商業模式創新的規劃，內部人才培養，激勵的機制，卻回答不上來。關鍵的問題一概不知，把時間浪費在日常事務上，公司的發展往哪走？一個人在前頭划槳，船動不起來。如果所有人一起划槳，船才能駛向成功的彼岸。
我們來看看利用股權激勵來吸納和留住人才的重要性！
為什麼老闆會覺得管理方法越管越沒用？因為現在的管理體制基本上都是打給人，而導致績效考核的結果基本上都會把矛頭指向個人，有管理卻沒有激勵，有的人才可能100%的能力，花80%完成指標，20%被浪費；有的人才的能力可能很難用量化的標準去衡量評定，100%的能力在績效表裡面體現了20%，又被上面批鬥，壓力山大也極不適應。
如果企業內部永遠只有管理制度，沒有激勵制度，人才的能力不可能被激發，舉幾個例子：
華羅庚同學上學時數學還考不及格，要不是王維克老師的鼓勵並讓他愛上了數學，他可能也就完全埋沒了。
鄭淵潔上學時，老師要求寫《早起的鳥有蟲子吃》，鄭淵潔唱反調寫《早起的蟲子被鳥吃》，再加上數學老師發難，於是被開除了。要不是鄭爸爸鼓勵孩子寫作，可能一大批80後、90後童年會失去很多歡樂。
如果我們把績效分比做在學校裡的考試分：「考試的成績只能代表這個人對這些知識點的掌握或理解，而且僅僅在這個時間點，根本不代表這個人根本就不行，更不代表他一直不行。」
因為掛科太多被學校開除的同學，並不見得就無活在社會上生活下去，反而，他們中的有些人可能會比考試成績好的人還活得好。不是麼？
這時候老闆應該要知道了：如何讓員工在自己的崗位上自發做正確的事，站在公司發展的角度出發去思考自己的工作、成長？
這就需要激勵制度的作用！
留住人靠的是制度，這是最重要的。制度好了就有好的待遇，沒有錢可以掙，沒有人才，這家公司只能倒閉。如果企業只做好了激勵制度，管理制度做不好，就會有壞人來鑽空子，壞人不被整治，好人就會吃虧，久而久之，好人也可能會被同化。
管理制度對激勵制度是存在衣服性的，依賴於激勵制度創造的積極性而產生效率，所有的管理制度的下了都是基於跟它相匹配的合理的激勵制度之上的，不解決好激勵制度，管理制度就無法發揮作用，企業的激勵制度沒有改變，追求管理就相當於捨本逐末。講留住人才，是待遇留人、事業留人、文化留人。既然大家都認同這樣的理念，那為什麼有的企業好，有的企業不好？相同的觀念在不同的企業領袖和企業中結果是不同的，原因在哪裡？企業當中最本質的東西是什麼？
制度！現在最科學的方式是——股權留人，也就是股權激勵制度。
1、股權激勵：相對於以“工資+獎金+福利”為基本特徵的傳統薪酬激勵體系而言，股權激勵使企業與員工之間建立起一種更加牢固、更加緊密的戰略發展關係。
2、目的：使員工與企業之間建立起一種更加牢固、更加緊密的戰略發展關係。
美國《財富》雜誌的數據表明，20世紀未到21世紀初，在美國排名前一千位的公司中，有90%的公司對管理人員實行了股權激勵，比如微軟、沃爾瑪、IBM、戴爾、Google等都是在股權激勵下快速成長起來或通過股權激勵重新煥發青春的。
最後再補上一句經典：任何一個都不會忠誠於老闆的夢想，他們只會忠誠於自己的夢想，企業就是要為人才提供一個實現員工自己夢想的機會，員工在實現自己夢想的同時順便實現老闆的夢想。
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