這番景象有如一個烏托邦的世界！你相信世界上存在這樣的公司嗎？
有一間生產番茄汁的公司，公司裡沒有人擔任專職的老闆、副總裁、經理、主管或其他任何頭銜的職位。任何人都無權強制和逼迫他人做事。誰都沒有單方面的權力去命令他人或開除另一個人，只有權要求做出改變或申請啟動一項尋求共識的程序。所有的業務和招聘決策都是由對某個既定決策具有最多知識與經驗的人（大部分是一線員工自己）來做。工作的責任心則由同事關係來推動，他們有權力和義務來要求同事與自己合作並提出反饋，以共同完成高品質的工作。每個人都被視為是一個專業的行家裡手——“經理”與“工人”之間不存在區別。每個人都是一名經理——一名自我管理的經理，同事之間相互管理，沒有管理他人的專職經理。人人都享有平等的發言權，沒有人充當老闆，只有工作和從事此項工作的人的概念。
這番景象有如一個烏托邦的世界！你相信世界上存在這樣的公司嗎？只要你吃過麥當勞、肯德基、比薩哈或其他西餐，裡面大部分的番茄汁就是這間叫晨星的公司生產的。晨星公司（Morning Star）創立於1970年，創始人克里斯· 魯弗（Chris Rufer）是加州大學洛杉磯分校（UCLA）的一名MBA學生。晨星總部位於加州薩克拉門託（Sacramento），是世界上最大的番茄加工商，每年加工的番茄佔北美市場的40%左右。幾十年以來，每年都以雙位數的增長速度發展，而行業年均增速只有1%。這間公司基本沒有向銀行貸款，因為自己的現金流和利潤都非常良好。每年都有超過招聘需求的一百倍的人來排隊應聘工作，人們趨之若鶩地希望加入晨星公司。
在公司的門戶網站，晨星這樣介紹自己的管理理念：“晨星公司建立在自我管理的基本理念之上。 我們設想一個由自我管理的專業人員構成的組織，他們與其他同事，客戶，供應商和同行業的參與者進行溝通和協調活動，不需要其他人的指令。同事們利用他們獨特的才能找到快樂和激情，這些人才相互補位和彼此強化對方的工作。 同事們要為實現公司共同的使命承擔個人責任。我們堅信這一願景，並致力於通過努力實施一系列原則和系統來不斷完善我們的組織。”晨星建立了一個近乎平面化的組織，他們是如何做到這樣的呢？
晨星公司自我管理模式的緣起故事
在剛開始的時候，晨星公司也是採用由上至下機械式的金字塔科層組織來管理，企業發展也還過得去。後來有兩件事促使創始人克里斯·魯弗反思自己企業的管理要加以變化。
第一件事是，晨星曾經一度收到不少法院的傳票，有不少被晨星辭退的員工起訴公司。魯弗很納悶，就親自去基層調查，發現主管們解僱員工時缺乏充分證據，或者對員工的不良業績表現的記載有較多的水分，甚至還存在騷擾女性員工的現象。於是魯弗就問自己：如何在自己的企業中消除員工受到不正當的欺壓現象？
第二件事是，番茄種植戶對晨星的產品成本、交期和質量的影響都非常重大，魯弗曾經幾次請採購經理建立公司200英里半徑範圍內所有番茄種植戶的數據庫，並同他們建立起緊密的原料供應關係。採購經理總是找出某個藉口來規避，遲遲沒有行動，儘管他曾對新戰略方針做出過相當明確的承諾。魯弗又問自己：為什麼工作場所的人們不能對彼此的表現都持有責任心呢？如何才能使晨星的每位同事都遵守自己做出的承諾？
這兩件事令他對公司目前的傳統組織架構失去了信心，必須另找出路。帶著這兩個問題，魯弗請教過很多管理專家，也閱讀過許多管理學、經濟學、甚至哲學方面的書籍，卻一直不得其解。後來偶然翻閱關公民解放原則的著作，發現幾乎所有的人類交互活動都可精煉成兩條基本原則。如果遵循這兩條原則，便可在工作場所及其社會的其他領域產生出具有非凡生產力的互動結果。這兩個最核心的假設是：
1、人們應當對他人信守自己的承諾；
2、人們不應當強迫他人或他人的財產。
既然美國這樣龐大的社會都能依照這兩個核心假設來加以管理，為什麼晨星不能根據這兩個假設來管理？
晨星公司自我管理原則的詳解
魯弗認為在晨星不需要命令權力。也許別的一些行業或單位需要靠命令來指揮，譬如軍隊，但大多數的人在工作之餘不是靠服從權力來過日子的。他認真地思考究竟有哪些決策可以通過說服和影響，而不是靠強制來做出。他的結論是，在他的業務範圍所有能想得到的決策都可以通過說服來制定和執行，那怕是戰略性的決策也一樣。假如不能向一名員工說明為什麼要做某件事，他（她）就不可能全身心地投入。先讓人們明確某個目標與方向，然後心甘情願地去為實現這個目標而努力。他設計的是一個完全扁平化的組織結構，讓每個人都一律平等，沒有人對其他人有單方的權力，包括解僱他人的權力。
使命驅動：我們每天為什麼到這裡來上班？所有同事參與公司使命、願景、價值觀的討論，讓公司使命、願景、價值觀成為所有同事的共識和承諾。每位同事制定符合公司使命的個人業務使命宣言。晨星的使命是生產的番茄產品和提供的服務始終符合客戶對質量和服務的期望。晨星洛斯巴諾斯工廠的羅德尼·雷格特制定的個人使命是以高效環保的方式生產番茄汁。員工的個人使命宣言是晨星管理模式的基石。魯弗解釋說：“你要負責完成自己的使命，負責獲取完成使命所需的培訓、資源和合作。”工廠資深技師老保羅·格林說：“激勵我工作的是我的使命和承諾，不是管理者。”
同事協議：每位同事每年都會與自己工作的上下游5到10位同事簽訂一份《同事理解協議書》，每一名同事每年的職責、KPI、決策權限都來自與上下游同事溝通服務內容後的自我選擇，這個協議書其實就是實現個人業務使命的行動計劃。每年，同事諒解協議會隨著員工能力和興趣的變化而變化。資深員工會逐步承擔起更為複雜的工作，而把一些基礎性工作交給新加入的同事。在解釋推行同事諒解協議的原因時，魯弗指出，獨立個體之間的自願協議比上級對下級的命令能夠產生更高效的協調作用，同事理解協議令一切都井井有條。
同事原則：全心全意支持公司使命，滿足客戶對產品和服務的期望；承諾在誠信、稱職、責任和團隊合作方面追求完美；對個人行動、同事行動及公司使命負全責並採取主動；為了團隊合作的利益，容忍與工作無關的差異和分歧；與同事直接面對面解決爭端，分歧儘可能雙方私下解決；關心自己、朋友、親戚、同事、客戶、供應商、環境等等；向同事主動分享信息和提供建議，積極回答其他同事質詢。做正確的事，生活、講話、做事都追求真實。
信息透明：晨星的23個業務部門每年相互商定客戶——供應商協議。同時每一份“同事理解協議”都詳細列明瞭一系列同事“階段性目標”。每半個月，公司會向所有員工公佈每個業務部門的詳細財務報告，所有同事都瞭解自己所在業務單元、流程的成本和收益。在這樣的透明環境下，愚蠢和懈怠之舉很快就會暴露無遺。每個同事都有義務把相關的信息轉交和轉達給相關同事，即使別人沒有提出要求，只要這些共享的信息對完成他們各自的使命方面有所幫助。每個同事都能獲得整個公司相同的數據時，他們才能從全局出發考慮業務發展，衡量和計算自己的決策會對其他領域產生怎樣的影響。因此，晨星沒有信息壁壘，也沒有人質疑其他人為何需要了解信息。
自主決策：責任始於何處？——它始於需要人才、設備、工具或資源的人。員工的權力不是上級授予的，而是同事為了完成使命和責任本來就應該擁有的。晨星沒有集中採購部門或負責審批費用的高管，任何人都可以簽發採購單。例如某位維修工程師需要一臺7，000美元的電焊機，他可以訂購一臺。在收到付款通知後，他確認已收到設備，並將通知送交會計部門安排支付貨款。如果認為自己工作超負荷或需要增加新的工作崗位和人手，他們要自己負責人才招聘。魯弗說：“在晨星，我不希望任何人因為沒有合適的設備或得力的同事而覺得自己無法成功。有了自由，人們就會去做自己真正喜歡的工作，而不是在他人的驅策下，被動接受某項工作。”
為結果負責：每個部門都有自己的損益表和資產負債表。公司鼓勵員工共同對經營結果負責，因此一旦自己所負責領域的質量有問題或費用突然增加，肯定會受到關注。晨星員工可以自由支配公司資金，但他們必須拿出商業依據，包括計算出投資回報率和淨現值，併為此結果負責，最終會與自己的薪酬和激勵相關。同時，他們還需要徵詢資深同事的意見。資深團隊成員充當的是教練的角色，而不是法官、陪審員或者“行刑者”的角色。最後的業務決策，還是要由當事者自己來制定。
人人創新：每位同事應該做自己擅長的事，晨星沒有試圖把人限定在某一個崗位上，每位同事承擔的職責比別的企業範圍更廣，工作任務也更復雜。每個人都有權提出任何領域的改進建議。在其他公司，員工常常認為變革是由上層推動的，而在晨星，員工們很清楚他們有責任領導變革。大家有權在他們覺得能夠有所貢獻的領域發揮自己的才能，所以，大家常常會在自己狹窄的職責範圍之外推動變革。晨星有許多自發的創新活動，而且變革創意來自不同尋常的領域。
責任心程序：晨星沒有管理人員來解決糾紛，也沒有人有權強加某個決定。如果有人濫用自由，工作一直不達標，或與同事意見不合，或者沒有履行在同事理解協議中做出的承諾，怎麼辦？當日常工作中發現同事有待改善之處，每個同事都有對其他同事直接面對面反饋的責任，而不允許到第三方去說。當意見分歧很大時，就找雙方都信任的另外一位同事進行調解。如果仍達不成共識，就讓3-10位同事組成一個小組來調解。很少有爭端會上升到最終由魯弗親自來解決。人們可以看到這個程序是公正、合理的，每個人都知道自己有求助的機會。所有同事都沒有上級，同時也剝奪了老闆的權力，使他們不能因為生活或工作中的其他事情而把員工當作出氣筒或濫用權力。
同事評估與反饋：每年年底每位同事都要根據同事理解協議目標、投資回報率目標和其他衡量指標，進行年終自我評估，請上下游同事評估自己並予以反饋。每年1月份，每個業務部門都要對自己過去一年的績效表現做出答辯，團隊成員必須解釋對公司資源的合理使用，分析不足之處，並提交改進計劃。公司對績效進行排名，並對墊底的部門進行調查。每年2月份召開戰略會議，每個業務部門有20分鐘時間向公司全體人員陳述新一年的計劃。同事們用虛擬貨幣對最具前景的戰略計劃進行投資，沒有吸引到足夠投資的業務部門將被審查並重新來過。
民選薪酬委員會：員工們從同事中推選出當地的薪酬委員會，公司每年會產生8個這樣的委員會。薪酬委員會根據完全透明的公司財務報表，結合市場薪酬調研數據和績效，核實員工的自我評估，找出遺漏未報的貢獻。確定每個人的薪酬水平，確保員工的薪酬與他們增加的價值相符。如果有人想在任何時候重新商談他的薪金標準，這不成問題，但你得對你提出的加薪提供一個業務分析，表明你當前和今後為公司做出的價值貢獻也相應增長。晨星沒有層級結構和職銜，也就沒有晉升階梯。得到大家認可的高能力同事的薪酬水平會更高。想要薪酬更高，就必須掌握新的技能，或找到新的方式為同事和客戶提供更高績效的服務。
人才培訓發展：所有同事都應該接受以下培訓：公司的歷史與文化，使命、願景和原則，什麼是自我管理，自我管理的工具及手段，如何採取主動，如何調解衝突，如何有效地溝通，團隊協作，領導能力，教練與輔導，談判技能，投資分析，招聘技巧等。晨星人才培養的目標是致力於將每位同事培養成為能夠自我管理的老闆，原來的管理者許多都變成完成專業工作的領導者和教練。在一家自我管理的企業裡比任何時候都更加需要領導才能，因為人人都是領導者。
如何打破“一放就亂、一抓就死”的魔咒
美國著名的管理創新大咖加里 • 哈梅爾（Gary Hamel）曾經在《哈佛商業評論》發表過一篇封面文章《首先，消滅所有經理人》，文中哈梅爾描述了晨星的自我管理模式，生動地羅列了晨星的種種管理創新舉措，但是並沒有很好的解釋下面的問題：不管在中國漫長的歷史中，還是在當今全球的許多企業裡，大家都看到過許多一放就亂、一抓就死的現象。晨星是怎樣做到放而不亂、抓而不死？
在我創建的自耦場理論中，可以找到這個問題的答案。晨星按照人們不應當強迫他人或他人的財產的假設，通過讓每位同事自我擔責求生、自由選擇工作、人人自主創新、自主採購和招聘等措施，充分釋放員工的自主意願、活力和才能，使每位同事都能激情四射地在自己所擅長的領域中做出自己的貢獻，總體構建了一種快速變化、自由創造、相互競爭的自生空間。同時，按照人們應當對他人信守自己的承諾的假設，通過互惠的同事理解協議、面對面的溝通反饋、自主的衝突調解程序這些粘接劑，將每一位同事吸引耦合在一起；最後，通過使命/願景/價值觀的原型參照、信息/資源/利益的開放流動、各種業務和職能平臺對業務單元及每位同事的支持，使企業作為一個共場的生命體朝著一個共同的方向前進。
我們可以看到，晨星的每位同事所擁有的自主自生的尺度超大，但是並沒有導致一放就亂的問題，這是由於有一系列非常強大的耦合力量來將大家吸引在一起。而且這些耦合的力量不是來自傳統金字塔組織中機械式的計劃、組織、命令和協調，而是通過每位同事自身利益的內嵌機制，讓大家有意願去相互管理和彼此協作，形成了各種有機的自組織紐帶。因為每位同事的工作職責和KPI指標都是來自於自己上下游的同事，績效評估和薪酬激勵也是由這些簽訂協議的同事所決定，所以他/她必須服務好上下游的內部客戶，並與之達成良好溝通反饋、相互促進協作的關係。這種強大的內嵌耦合力量沒有造成晨星的一抓就死的問題，一則是因為強大的自生力量與自主耦合力量形成了互動的張力，二則是因為有共場的力量提供給組織精神、利益、信息和資源的支持及引導，使企業朝著既定的使命、願景、價值觀及戰略目標的共同方向前進。
在晨星組織中的自生、耦合和共場三種力量達到了較好的動態平衡，形成了張弛有度的共同生態場域；自生的力量過大，沒有耦合及共場的力量，組織就會亂，就像一盤散沙；耦合的力量過大，缺少自生和共場的力量，企業就會成為一塊挪不動的鐵塊；共場的力量太大，缺少自生和耦合的力量，組織就像一團軟綿綿的麵糰，粘而無力。自生、耦合及共場三種力量都很弱的組織，是一觸即潰的肥皂泡；最有活力的組織，是自生、耦合及共場三種力量都比較強，是一種有良性內部張力的動態平衡的強大組織，晨星就是這種組織狀態的典型。
從哲學的層面來解讀晨星案例和自耦場理論
從中國易經的角度來看自耦場理論，自耦場的三原則對應於易經的三易，自生是變易，耦合是簡易，共場是不易。
“變易”是指，在時空之中，宇宙萬物，世上之事，沒有任何事物是一成不變的。組織中的人為了求得自身的生存，一定會多樣嘗試，我們不能剝奪其自主選擇的權力，否則他們就物化成一個低能量的螺絲釘，而不是一個可以自我管理的高活力高能量的生命。
“簡易”，就是把複雜的問題簡單化，以簡馭繁，抓住事物之間的主要關係和主要矛盾解決問題。 在企業中，就是建立利益內嵌的部門和同事之間的關係，讓部門之間和員工之間相互管理。這種部門間和同事間的相互管理是一種有機反應，比起自上而下的指揮命令更能應對多樣化變動化的內外部客戶需求。而且由於管理的責任分解到了每一位同事的身上，去除了許多專職管理人員而成本更低。
“不易”，是在宇宙萬事萬物皆變的前提下，還有唯一不變的東西存在，這就是“能變出萬象的那個東西”，即“規律”是不變的。“易”雖然講變化，但大道是永恆的，是不變的。對於組織來講，就是企業的使命、願景、價值觀是相對穩定的，信息、資源、利益的開放流動是持續的，這樣組織才擁有一個象土壤、水、空氣的穩定環境平臺來支持每個生命體的蓬勃成長。
從德國哲學家黑格爾的正反合辯證法來看，自耦場的自生、耦合、共場分別對應於黑格爾的正、反、合。黑格爾認為一切發展過程都可分為三個有機聯繫的階段：
一、發展的起點，原始的同一（潛藏著它的對立面），即“正題”，例如一顆麥粒，開始只是麥粒（正），但它實際上已包含了突破自己、否定自己的因素，這就是要長成麥苗；
二、對立面的顯現或分化，即“反題”，例如當它真的長成麥苗時，就不再是麥粒了，而是達到了麥粒的對立面（反）；
三、“正反”二者的統一，即“合題”，例如麥苗最後還會成熟結種產生新麥粒。新麥粒不是麥苗，也不同於原來的麥粒，而是兩者綜合的產物（合）。
正題為反題所否定，反題又為合題所否定。但合題不是簡單的否定，而是否定之否定或揚棄。合題把正反兩個階段的某些特點或積極因素在新的或更高的基礎上統一起來。“正反合”的“合”是正題與反題的綜合，是“自我與非我”的統一，而不是“和”的意思。自耦場的自生、耦合及共場三者是相互包含為一體的，只不過在不同的階段有不同的重點而已。晨星的自我管理模式中員工自生（正）的前提是能找到食物，也就是內外部客戶，這就是與內外部客戶的耦合（反），而耦合之後還必須保持自己的基因和土壤，這就是共場（合）；自生、耦合和共場是相互包含、有機融合的動態平衡。
晨星公司看起來十分大膽的民主化自我管理模式之所以能夠放而不亂、抓而不死，就在於它放了該放的（承認人追求自生的天然權力），抓了該抓的（建立利益內嵌的相互有機管理機制），然後以使命/願景/價值觀的真氣注入組織的每一個細胞，使其有機融合為一個生機勃勃的生命體。
作者 | 唐斌地
歡迎你在下方「評論區」留言評論，也歡迎你分享轉發~，期待你的互動！
閱讀更多 HR新知派 的文章
