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培養很久的員工不適合放在管理層，後面是繼續培養還是淘汰？

個人認為是要通盤考慮，具體情況具體分析。

一個人能讓你培養那麼久說明他是有值得培養的地方，有優於一般人的能力。放在管理層不合適到底是他哪方面做得不好，這個要具體分析，是管理手腕不行，還是培養下屬能力不行，亦或是工作思路混亂等等。沒有任何一個人在一個崗位能做到十全十美的，只要他在任職崗位發揮的作用大於其帶來的弊端就行。他在這個方面不行很有可能是他本來就不擅長做這方面事情，作為他的上司要學會幫他揚長避短，發揮他的優勢，彌補他的短板。

我手下有個員工，剛加入公司就是我在帶他，後面我升職後就想培養他作為我的接班人，任技術團隊的高級經理。該員工技術能力沒得說，有鑽研精神，攻關能力強，在後來帶領團隊時候，也能把任務完成得很好，然而他在培養下屬方面比較弱，不太會培養人。這種情況下，作為管理者是有問題的，沒有把下面的人培養起來會讓管理者很忙，同時也會出現人才斷層，按照我的一向觀點，他是不合格的管理者。我花了很多時間教他怎麼培養人，但總沒有把握到精髓，曾經一度想把他免掉，但又覺得可惜。為了能讓他繼續做管理者帶領團隊攻關而且又能培養足夠的人才避免出現斷層，我就把各個部門的人才培養獨立出來，讓另外一個人專門做這個事，效果很好，該員工不用做他不擅長的事，能集中精力做他擅長的事。

梅來寶出

個人建議先通盤考慮，再慎重決策，切切不能憑一時的感覺做出最終判斷。

對於管理者來說，培養下屬是一項佔比很重的工作。就像傑克·韋爾奇的那句名言，“在你成為管理者之前，你成功的標準是使自己成功；在你成為管理者之後，你成功的標準是使別人成功”。現在的很多公司，“帶出人”都是對管理者的一項重要考核指標。

題主遇到的問題帶有普遍性，有時候自己花了大力氣去培養一個人，結果卻發現其並不適合做管理，感覺費力不討好。那麼，作為一名團隊管理者，究竟下屬需要具備怎樣的能力，才值得向管理方向培養呢？依照我的經驗，不妨從下面5個維度去考量。

1、工作能力強不強。

工作能力出眾的下屬，可以優先考慮向管理崗位培養。所謂“熟讀唐詩三百首，不會作詩也會吟。”一個優秀的管理者，絕大部分都是業務能手，因為熟能生巧，只有精通業務才知道哪些是管理的關鍵點，一個不懂業務的管理者一般是不合格的。

工作能力強不強，有兩個參考系數，其一是具體業績，其二是對工作重點的把握。工作業績好不好，看數據一目瞭然，不必多說。對工作重點的把握稍微提一下，這裡說的“重點”，要麼是公司目前面臨的困境，要麼是個人工作價值的突破點。

2、溝通能力強不強。

我一直有個固執的觀點，“工作中的一切問題，都是溝通問題。”但凡出現工作事故，“溝通不到位”一定是其中一個原因，幾乎沒有例外。所以溝通能力是管理者必須具備的一項基本能力，與之相對的，管理者在培養人才梯隊的時候，就必須要考慮溝通能力這個因素。

公司的管理者，尤其是中基層管理者，一個重要的職能就是上傳下達，無論是向上彙報還是向下佈置，都需要溝通能力作保證。正確的決策，如果在傳遞過程中沒有充分的溝通做鋪墊，發生曲解甚至誤解的可能性是很大的。有些人的性格就適合幹實事，不喜歡在人前講話，這樣的人就不太適合做管理者。當然，誇誇其談而不出活的人，更不適合做管理者。

3、結果導向強不強。

結果導向，可以理解成用事實說話。不為失敗找理由，只為成功想辦法。一個結果導向強的人，一定是一個執行力強的人，而執行力有多重要，地球人都知道。

結果導向的思維模式，能從根本上決定一個人的行為作風，具備結果導向的人，能擁抱變化，迎接挑戰，盡其所能地向目標挺進。成功也好，失敗也罷，都能坦然接受，從不在別處找藉口。反之，沒有結果導向的人，一旦遭遇失敗，要麼抱怨支持不到位，要麼懷疑決策有問題，要麼指責對手出老千，總之都是別人的錯，跟自己無關。

4、創新能力強不強。

隨著時代的發展，不但技術需要創新，管理同樣需要創新。為什麼現在很多人都說90後不好管呢，說白了是管理手段沒有創新，還在用管70後、80後的辦法來管90後，那自然是不好管。

一個人有沒有創新能力，在平時的工作中就能看出來。有創新能力的人，能更靈活地解決問題，其個人氣場往往比較強大，這樣的人就有點“當官”的底子了。如果一個人在工作上都沒有創新，那在管理上一定不會有創新，這是肯定的，因為觀念的創新遠比技能的創新要困難。

5、格局意識高不高。

這個就帶點務虛的成分了，更多的是一種感覺，說通俗點就是“識大體，顧大局”。雖然有點虛，但是很重要。打個簡單的比方，如果一個人斤斤計較，即使其在其它方面都無可挑剔，也不可能是一個好的管理者，因為一旦個人利益與團隊利益發生衝突的時候，其優先考慮的顯然不會是團隊利益。

所謂格局意識高，這個東西很難用語言來表達清楚，大概可以說成是，站在更高的地方來看待眼前的事情，站在未來的角度來對待今天的工作，從而達到從整體上把握分寸的意思。

6、總而言之，只要下屬具備了以上5條，就可以考慮向管理崗位進行培養。

當然了，一個巴掌拍不響，這還要看下屬自己的意願。不過一般來說，人是渴望進步的。如果下屬自己也有從事管理工作的意願，就可以重點培養了。

所以，我建議題主先按照這些維度深度思考一下，再結合團隊及下屬的實際情況，相信你會得出正確的判斷。

陳向東

不是所有的員工都能培養成管理者，也許有的人更適合做資深員工，而不是帶團隊。

如果確實不適合做管理者，不如讓他繼續做優秀員工即可。

員工的能力素質更傾向於做事。

只要事情做得好，態度積極，願意服務領導指揮，跟著團隊的步伐走就好。

管理者的能力素質不僅要關注事兒，同時要關注人，即需要帶領團隊，高效完成公司給定的目標。

管理者需要的素質，比如：前瞻性、計劃性、溝通協調能力、合理用人、與上級/其他部門協調、風險評估能力等等。

號召力超強的管理者需要同時關注人和關注事情：

既然這名員工能獲得你很久培養，證明他有過人之處，讓你相信他可以承擔更多責任，勝任管理者；

既然培養很久的結果，證明不適合放在管理崗位，讓你懷疑當初的決定是否正確，也許只是扶不起的可鬥。

能否繼續當作優秀員工、資深員工培養呢？繼續深化專業，成為專業的技術人員；

如果他不願意，是否可以找到類似的崗位——有管理頭銜不帶領團隊的管理崗位呢？

如公司未有類似崗位，也暫時找不到解決辦法，雙方都不願讓步，最後再考慮淘汰吧。

儲備幹部的培養，確實是一個很大的工程，不僅需要識人的眼光，需要長期的培訓，需要長期的磨鍊，也需要他本人具有的特質，各種因素組合在一起，才有可能培養一個的管理者。

而這位儲備幹部的走向，不僅在於他個人的發展，更在於他人是否從中獲得了希望。

所以一定要妥善處理！

若不得已確實要淘汰，要做好相關信息的公佈，召開相關人員的會議，公開為何這樣決策，公司的立場等等，避免員工誤以為培養幹部只是一種說辭。

——段曉嵐寫於2018.4.23

職業生涯規劃師段曉嵐

不請自來。

對你來說，可能有兩方面的原因覺得難以接受，一方面多年的為培養他付出的心血感覺有點白費，心裡有點不捨，另一方面，把他放在管理崗位，沒有替你分憂解難，心裡不舒服，"哀其不幸，怒其不爭"。

畢竟所有的一切是為你的企業服務的，要為分擔才是最重要的，若不做到分憂解難，就權當看走眼了，放棄吧，給他尋找一個適合他的崗位去幹吧。

涅槃重生618

培養了很久是多長時間？一個月？三個月？還是一年？你培養了很久才發現這個員工不適合做管理層，那麼我現在也有點懷疑你當下的判斷。

我認為你可以繼續觀察一段時間，要理性地看待他處理工作的方式、方法，不要因為他做錯了一件事就用有色眼鏡看他。當然，同時你也需要培養其他的後備人員，俗話說“人不能在一顆樹上吊死”。

判斷一個人是否做管理層，要看以下6個方面：

1、組織能力

做管理層的人一定要組織能力強，懂得安排人員和工作。知道員工擅長什麼，不擅長什麼，知道將什麼工作安排給什麼人。還要能將員工凝聚起來，大家團結一心才能做大事、做成事。

2、溝通能力

溝通能力是每個人必備的，尤其是管理層。需要通過溝通給下屬安排工作，需要通過溝通及時疏解下屬的不良情緒，需要通過溝通和客戶以及其他領導交流。

3、心胸寬廣

作為領導，要心胸寬廣，對待下屬犯的一點小錯不要斤斤計較，要適當地奉獻自己的時間和精力。

4、目標明確

目標明確的人才能走到終點。只有目標明確、有決斷力的領導才能帶領員工走得又快又遠。

5、執行力強

作為管理層的人更應該處理事情速戰速決、不拖拉，這樣才能一個事情快速解決，不影響企業盈利。

6、應變能力

可能有些事情是基層員工處理不了的，遇到緊急情況就需要管理層的應變能力強，快速想到解決辦法。

綜上所述，想要培養管理層的員工一定要先觀察，覺得這個人合適再進行培養，不能任人唯親。而且選擇人才時，要多培養幾個，幾個人一起培養有競爭，成長地會更快。

——END——

你對於這個問題有什麼建議呢？歡迎在下方留言討論哦。

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霸王課

當你發現培養多年員工不適合放在管理層。那就要果斷放棄把他放在管理層的想法。

管理者的職責之一就是要知人所短，但要用人所長。要根據他個人的長處，把它放在合適的位置上，不適合做管理的人，千萬不要強求。而且當你發現他不適合做管理層的時候，你也要接受這個事實，勇於承擔你過去培養多年所付出的沉沒成本。

如果你因為遺憾培養了這麼多年，而強行把他放在管理層，可能未來會有更多的學費要你去交。一個領導人的工作任務之一就是要把合適的人放在合適的地方。不光自己成功，更加能夠通過激勵團隊成員，激發團隊人成員潛能，從而提升團隊整體戰鬥力，實現團隊的目標。用傑克韋爾奇的話說，就是不光要自己成功，做一個管理者，更重要的是幫助別人成功。

但是很顯然，並不是所有的人都具備管理者擁有的素質。現在你遇到的這件事情也會有它的積極意義，就是讓你去反思自己培養人的思路，選擇人才的標準和看人的維度，還有哪些地方不成熟，才造成了今天這樣的情況。在以後的工作當中積極調整，就是它的積極意義所在。

建立一個對團隊的評估體系，並且這套評估體系要得到大家的認可，定期的對團隊成員進行評估和溝通，讓他們清楚自己的優勢和劣勢，對他們的工作進行評估，進而在最大限度上發揮每個人的優勢。

阿爾法stadt

這個問題要雙向性去考慮。

先從老闆的角度去考慮，不知道你所謂的培養了很久是怎麼培養的，有什麼實際舉措，是不是很明確的讓這個員工知道他是預備幹部。如果知道，那就是帶著使命的，結果不盡人意老闆是會失望。如果不知道，那就是老闆自己的問題，萬一碰上情商低的員工，他一時半會兒體會並理解不到你老闆的用意。重點是你作為老闆要先給自己的“培養了很久”做個總結。

再從員工的角度去分析，你所培養的這位是否存在具備管理人員的潛質，千里馬是需要伯樂，但是都有雙雙走眼的時候。員工是否接受你的“培養”，是否情願參與管理工作，也就是這位員工的個人意願和工作定位是否跟你老闆制定的方向是一致的。趕著鴨子上架是常有之事，

而且古語有云“己所不欲勿施於人”，老闆培養栽培管理人員其實更多時候是為了給自己分擔工作壓力，這位被培養的預備幹部員工的去留問題，在其身而不在其主。能被老闆入眼的員工，傻不到哪兒去。

總而言之，這種情況跟追女孩兒似的，你付出再多，人家一個不樂意，你找誰說理去？跟女孩兒計較個沒完還有失風度。您說對不？

藍二狗和他的俏千金

我也是不請自來，實在是我對這個題目太感興趣了。我的觀點是直接放棄培養。

把合適的人放到合適的崗位上，這叫做人盡其才、物盡其用，如果是趕鴨子上架，只會白白浪費了時間。

2、是否具有大局觀，把時間能夠放在制定目標、協調大局、未雨綢繆上面，多問問題，多放權。

小牛職選

現在企業的發展，尤其是私營企業，用人理念已經發生了很大變化，從培養人到選擇人。企業不是學校，企業是戰場，選擇人的成本要遠遠小於培養人。

培養人會有很大的隱形成本：1、你要考慮，如果這個崗位上招聘到能直接上手的人，你的業務開展或許會更順暢；2、培養的人，能不能留住。培養出來了，感覺自己翅膀硬了，走了怎麼辦？3、如果你一直在培養一個不值得培養的人，會不會給更優秀的人的晉升造成障礙。

既然這個人值得你培養這麼長時間，畢竟有其閃光之處。這個時候你就要注意了，他的閃光之處是不是在別的地方，他可能不是一個合格的領導，他不具備很好地管理能力、計劃能力、協調能力，但有沒有可能做一個優秀的技術類人員。既然前期付出了這麼多成本，淘汰了還是很可惜的。

另外，當員工被置於不合適的定位時，其潛力發揮將要受到限制。說不準，他從一開始就沒有將自己定位為管理者。所以，可能是你的一廂情願。將合適的人放到合適的崗位上，才會發揮其才能。

既然不合適，那就重新選擇合適的人吧！至於這位不合格者，如果實在沒有合適的崗位，淘汰也是一個好的選擇。至少讓那個員工知道，老闆確實是培養人，但不合適也會丟掉工作，這種優勝劣汰的用人機制還是應該向員工明確傳達的。

職呼者

不請自來。

不適合的必須淘汰，這是對雙方都負責的態度和結果。

首先，我們先從管理者的角度分析，從你的闡述來看，是打算把他放到中層主管的。

高層做決策，中層做執行。中層主管既是執行者，又是領導者。他們的作用發揮得好，是高層聯繫基層的一座橋樑；發揮得不好，是橫在決策層與基層之間的一堵牆。企業決策層對各種方案的認可，需要得到中層的嚴格執行和組織實施。如果企業全體中層隊伍的執行力很弱，與決策方案無法相匹配，那麼企業的各種方案是無法成功實施的。中層主管不論是作為一名執行者、還是一名領導者，都必須通過別人來完成任務。

所以，如果他做不到這些，沒有達到你的認可，硬塞到這個位置，對雙方都有極大的風險。

其次，從員工角度考慮。能被你選做管理人員培養，說明這個員工是個好員工，但是一個好的員工很可能不是一個好的管理者，雖然說有很多轉型成功的。

蠻多員工習慣於從事事務性，技術性的工作，因為性格或者處事方式等其它因素，他們不願意甚至不屑於來從事管理工作，所以沒必要強求，或許他真的不適合。

最後來說繼續培養，或淘汰。沒明白你在問題中的淘汰是指把他淘汰出公司呢，還是放棄培養他做管理層，基於前面兩段內容描述，建議放棄培養，鼓勵並安撫其在專業崗位上繼續深造，成為資深專家、研究員。

祝你順利找到合適的管理人員!!

關鍵字: 職場 淘汰 培養