據金融時報報道，2015年底至今，銀行系金融科技子公司已達6家，包括：民生銀行外，興業銀行、平安銀行、招商銀行、光大銀行、建設銀行。媒體報道的相關內容中，裡裡外外都有透露出銀行對金融科技未來發展的期待。
科技子公司怎麼就成立了？
其實，銀行對科技的掌控力力並不弱，網銀、銀行電商、手機銀行、直銷銀行、大數據、雲計算、區塊鏈……銀行的每一步都在緊跟時代的腳步。但因體制等原因，特別是互聯網公司介入金融服務業務後，銀行科技應用與業務競爭的壓力陡增，迫切需要一種更為靈活的策應方式來應對，轉型速度也亟需加速。
從多方媒體報道的內容看，銀行成立這些科技子公司的目的在於實現金融科技的內部吸收和外部輸出，由此可以保證母公司的科技轉化，也能完成新公司的自我造血功能。這是銀行成立科技子公司的初衷。
在銀行成立科技子公司之前，銀行自身都是有相應的技術部門，主要負責銀行內部的信息化建設和管理，以及科技產品的研發和應用。說起來，都是在一個集團內部，資源調配是相對容易的。
但因為銀行機構龐大，部門利益協調困難，整體利益的驅動掣肘較多，新的創意或技術應用往往在流程與協作方面存在很大的問題。如A部門想讓B部門做一個技術升級，但B部門認為這個升級並不能給B部門帶來直接收益，往往就會拖著，消極應對。
如何成立的科技子公司，這種AB扯皮的事兒會相對容易解決一點。因為在新的子公司環境下，A的技術外包是給了另一家公司，利益分割明晰，效率往往會高出很多。
銀行成立科技子公司的另一個原因：可以將試錯成本剝離出去。
科技創新往往意味著不斷地試錯，而銀行試錯成本往往不會太低，畢竟體型大，稍微一個轉身就得大費周章。如果成立規模相對較小的子公司，船小好掉頭，試錯成本較低。而且就算錯了，母公司及時輸血，還可以繼續運作。
但這並不一定真的就很保險，和一般的市場主體一樣，發展之路上都會有生門和死門。
生門
生門1：均衡發展
銀行與自己的子公司之間打成某種平衡：在互惠互利的市場原則前提下，開展技術合作與利益交換。子公司向銀行輸出金融科技服務和產品，而銀行利用這些產品和服務實現金融服務的輸出，並由此完成母公司與子公司之間的利益交換。當然，這種均衡模式不妨礙子公司向其他公司輸出技術和服務。
要想長期保持平衡發展，就需要彼此之間不要打破雙方的地位和格局。在這種較為平穩的發展模式下，子公司不斷增強技術輸出能力，母公司逐步完成科技轉型，競爭力得以提升。
生門2：激進發展
科技的進步往往意味著新舊產業的更替，和均衡發展的思路不同的是，激進發展模式下，母公司早期不停向子公司輸血，子公司在完成自己的造血功能部署後，通過市場化手段，吸收母公司的資源，比如人才、資金等，如此，本著“銀行更懂銀行”的“原則”，實現資源的自我吸收和轉化。這種模式下，表面上是子公司吃掉母公司，實際上是資源的一次內部大整合，是母公司逐漸完成傳統銀行向新型科技銀行的轉型，不傷根本。
死門
死門1：母公司長期輸血子公司，被拖死
銀行成立科技子公司是想將科技創新的試錯成本剝離出去，讓子公司自己小成本、大範圍地試錯。這除了要有一些眼光和意識外，多少還是要一些運氣的。如支付寶，網絡支付並非阿里的發明，但阿里卻有機會把支付寶做成今天這樣的規模，這裡有的恐怕就不僅僅是戰略正確，還得有運氣和其他。
大多數情況下，我們都不怕試錯，但怕的是一直沒有試出對的。長期試錯而不能做出“對”的東西，造成的結局只能是銀行長期輸血，導致自身造血功能缺失，而子公司又無法完成造血功能，最終“母子雙亡”。
死門2：長期獨立，母子艱難
銀行成立科技子公司的目的是為了實現母子公司之間的利益輸送，但這有個前提，是在市場原則下進行，而這個原則可能會被人們誤解。為了避免可能的“利益輸送”，往往有銀行和子公司之間的發展越往後發展，彼此之間便越獨立。
這種獨立發展直接導致資源整合失敗，信任基礎崩塌，早期投入的資源被嚴重浪費，最終，母子公司艱難生存。
後花園
在日益競爭的金融市場，和更為慘烈的互聯網金融市場中，不是所有的競爭者都有機會搶跑成功，而又因為互聯網競爭中“贏者通吃”的特點，最終導致，強者恆強，弱者更弱。科技創新的路上，成敗的洗禮之後一般都是市場的選擇，是對母子公司的檢驗，也是對新技術應用、模式運作、人才結構等一系列要素的檢驗。
金融科技創新不斷在這些銀行子公司裡產生，並向內外進行輸出，可能會誕生出新的金融科技平臺，這些平臺必是經過生門，衝破死門後開闢出的金融科技後花園。多種樹來，多栽花，多挖池塘多養魚，花園才能四季長青，也才能全年有花鳥魚蟲。
金融雲、大數據，甚至是硬件等方面的輸出都將是銀行科技子公司未來嘗試的方向，也是其他中小銀行需要的科技資源，而一旦那些中小銀行對這類新金融科技平臺產生依賴，那麼，更深遠的影響可能是“吃”與“被吃”的結局。當然，我們可以安慰自己一句，“被自己人吃掉，好過被互聯網公司吃掉。”
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