小編導讀：2011年微信從推出到今天，一直都處於快速迭代的狀態，微信團隊背後的管理哲學是什麼？
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產品正式上線後，公司才會提出一些基於經驗的規範性條款，例如數據指標等來約束產品，保證其可持續性和健康度。不過在這一監控過程中，業務部門仍然有很大的自由度來自主決策，高層絕大多數時間都在旁觀，除非發現了問題，才會找到團隊給予建議。
儘管在“草莽”階段團隊的壓力會很大，因為很多東西需要自己去摸索，但是騰訊的員工有一個共同的感受：這一階段是整個項目最開心的時期。因為在“草莽”階段，大家想做什麼就做什麼，沒有人會來過問。但等項目“小荷初露尖尖角”，正式開跑起來了，很多規範的管理制度才會跟上，比如說KPI考核、日活用戶等，但是，並不是為了純粹的監督，知識想讓項目避開雷區，安全生長。
騰訊給予產品“草莽”階段的生長，不是硬性規定發展軌跡，而是在初期的時候靈活對待。只有這樣，才能真正實現了自由與管理的平衡。
二、灰度發佈
騰訊內部有一個邏輯叫灰度發佈，不需要經過反覆論證，不用很完美，就可以把你的產品推給用戶。
馬化騰的灰度機制是這樣的：很多公司在一開始做產品定義時，要麼確定它是黑的，要麼確定它是白的。但是馬化騰發現，互聯網產品的定義是由用戶投票決定的。在一開始，我們不定義它是黑，還是白，有一個
灰度的週期。在這個灰度週期裡，讓用戶的口碑決定它是生是死，是白還是黑。
說的再直接點，這也是馬化騰創新上的灰度機制：容忍失敗，允許適度浪費，鼓勵內部競爭內部試錯。
很多人在做產品研發的時候都會在想，自己做的這個產品萬一失敗了怎麼辦?
這是資源的浪費嗎？馬化騰說，“沒有競爭就意味著創新的死亡。即使最後有的團隊在競爭中失敗，但它依然是激發成功者靈感的源泉，可以把它理解為內部試錯。“
灰度發佈，是指在黑與白之間，能夠平滑過渡的一種發佈方式。AB test就是一種灰度發佈方式，讓一部用戶繼續用A，一部分用戶開始用B，如果用戶對B沒有什麼反對意見，那麼逐步擴大範圍，把所有用戶都遷移到B上面來。灰度發佈可以保證整體系統的穩定，在初始灰度的時候就可以發現、調整問題，以保證其影響度。
這也告訴我們HR小夥伴，做HR產品和服務要快，“天下武功，唯快不破”，不必等一切想明白再動手，就像李安導演的《飲食男女》中說的那樣，“人生不是做菜，不能等所有的食材都備好了再下鍋”。
產品不是設計出來的，是“改”出來的，不可能一開始就把一切都想透徹，把每一步都計劃好，最好的做法是，
迅速開始，持續改進，像騰訊那樣，“小步快跑，快速迭代”。三、小團隊的敏捷
每天上午，開發團隊通過郵件接收產品經理整理出的下一個版本功能點啟動開發，傍晚的時候把功能交付給小龍和產品經理，他們在晚上就當前版本討論分析，然後在下半夜給出新的想法甚至方向，產品經理在天剛亮的時候把想法細化為一個個功能點發郵件給開發，週而復始。
張小龍說，“大團隊大平庸，小團隊高效率”，大團隊大平庸，會因為冗長的決策流程而降低創造力；小團隊高效率，會因為精簡的人員架構而反應靈敏。
在開發高創造力產品時，打破常規摒棄按部就班，按部就班會讓一個非常平庸的團隊不知不覺中用了一些非常平庸的方法去做出來一個非常平庸的產品，唯有“敏感項目管理”才能出奇制勝。
需求度：用戶需求是產品核心，產品對需求的體現程度，就是企業被生態所需要的程度；
速度：快速實現單點突破，角度、銳度尤其是速度，是產品在生態中存在發展的根本
靈活度：敏捷企業、快速迭代產品的關鍵是主動變化，主動變化比應變能力更重要；
冗餘度：容忍失敗，允許適度浪費，鼓勵內部競爭內部試錯，不嘗試失敗就沒有成功；
開放協作度：最大程度地擴展協作，互聯網很多惡性競爭都可以轉向協作型創新；
進化度：構建生物型組織，讓企業組織本身在無控過程中擁有自進化、自組織能力；
創新度：創新並非刻意為之，而是充滿可能性、多樣性的生物型組織的必然產物。
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