文 | 周天 財經功守道出品（techfinsight）
反向定製、甄選供應商、把控品質，是下一代電商巨頭建立護城河的關鍵所在。
中國電商這一年，發生了一些微妙卻又能改變未來潮水走向的變化。
另一組觸目驚心的數據也反映了這個現實，近幾年，中國電商交易規模增速停留在 20% 上下，電商行業的投資筆數也相比三年前縮減了一半。那麼，電商行業的問題出在哪裡了？
反思流量依賴型電商
中國大多數電商都屬於流量依賴型電商，如今這種模式開始顯露出諸多弊端：這些線上化「大賣場」，更像是一個「傳聲筒」，並無太多自己的「主見」，還停留在傳遞其他品牌，並根據不同品牌商家的預算來安排推薦權重的地步，但這也同樣傳遞了現實經銷體系中不合理的一面——比如過於昂貴— 包括渠道費高昂和品牌不合理溢價太高。
傳統流量依賴型電商上的百態，幾乎就是中國傳統零售的鏡像，只是簡單地複製和聚合 SKU，並未真正觸動傳統零售格局。
供給端仍待解凍，但需求端早已春水潮升：中國消費升級的勢頭正在加速，用戶口味在發生根本性變化。以前，消費者一味追求買到大牌，現在更追求品質和調性。
一個小例子也許可以反映這個轉變，過去很多人買東西注重 logo，logo 越大越好，現在迴歸理性的消費者不再盲目追求這種虛的東西，而願意去真正感受到商品的價值。
在這種形勢下，作為底層基礎設施的線上賣場過去教育了用戶，勸服用戶遷移到線上購買貨品，但這一歷史使命已經完成。
如今，用戶不僅僅需要購買過程更便捷，不僅僅需要一家 SKU 巨大無比的大賣場，同時更加需要幫忙縮短決策過程的「買手」——也就是真正懂格調、懂品味的角色來精選優質商品，如果還能擊穿價格底線，更是善莫大焉。
但對於大賣場來說，這是矛盾的，因為大賣場最舒適的生意模式，是高效賺取地租費用，「只賣貴的，不賣對的」，大賣場就能獲得更多抽成，讓他們費力氣去整合上游製造業、重新設計和反向定製產品，就是逼他們離開舒適區。
況且，平臺要繞開品牌商，推進與製造商的合作，必然會觸動品牌商（賣家）的利益。讓自有選貨品牌去同平臺上與萬店競爭，要想成氣候，就需要平臺的流量傾斜，這對此類電商來說，相當於左右手互博。
因此，在線上流量紅利枯竭以及消費升級不可逆的形勢下，賣場型電商將會遭遇史無前例的危機。
危機與出路
電商行業遭遇阿喀琉斯之踵的根源，是為了追求短期盈利和規模，一味停留在一種輕模式中，這種輕模式滿足於坐地收租，而並不參與商品本身的設計、管理，不參與供應鏈環節的改造，而導致服務、產品本身和對未來的投入非常欠缺。
凡客的倒下就是一個教訓，凡客一向以輕公司自詡，號稱沒有工廠和研發部門，依賴於燒錢獲客和擴充品類來迅速拉高 GMV，人員高峰期達到 1.1 萬人，很快，其供應鏈失控，劣質供應商開始混入，產品調性變差，庫存堆積，最終讓這家明星電商企業難逃速生速死的命運。
相反，犧牲短期利益來謀求長期發展的模式正在被資本市場所認可。亞馬遜就是一個經典案例：這家十幾年不盈利的企業，一度飽受誤解和低估，但如今，它的市值已是沃爾瑪的 2.5 倍之巨，而沃爾瑪的營收和淨利潤其實都是亞馬遜的三倍。
幾乎所有華爾街投資機構都已認可貝索斯的思路：「財務報表上的數字利潤不是公司的核心能力，一個公司的核心能力是自由現金流。即你有多少錢能夠支付到對未來的投資上去，這才是決定公司價值的最核心指標。」
隨著用戶和市場份額的增加，創始人難免飽受擴張的誘惑，貝索斯雖然希望亞馬遜能夠出售包羅萬象的產品，但他更希望確保優良的品質和客戶服務，因為在貝索斯眼中，“品質”是亞馬遜的底線。
亞馬遜用戰略眼光和長遠發展來代替短期利益的結果就是，從百貨（通過收購全食超市）到影視、硬件、人工智能乃至健康技術。亞馬遜幾乎已經在每一個進軍的新領域都趕超了蘋果、谷歌和 Facebook 這三個對手。
重新審視中國電商
亞馬遜的案例對於研究中國電商極有啟發意義，因此，在中國電商迎來拐點的一年，我們也應該借鑑亞馬遜的經驗，來重新審視中國電商，重估中國電商的價值。
支撐亞馬遜世界第二市值的不僅有 AWS 雲業務，還有其自有品牌。2018 年，亞馬遜的自有品牌已經多達 70 個，比如 Mama Bear 產品線最近把 SKU 擴展到尿布和嬰兒食品袋，而最初主打洗衣粉的品牌 Presto 已經在產品線上添加了家用紙巾和衛生紙。亞馬遜甚至還創建了自己的傢俱線品牌：Rivetand Stone & Beam。
自有品牌必須基於兩個基礎，第一是瞭解消費者到底想要什麼商品；第二就是能實現此類商品的設計與定製生產，對整個產業鏈具有把控能力。
亞馬遜這樣的探索，可以理解為「工廠＋電商」，電商角色不再侷限於賣貨，而是涉足生產製造的上游。在中國也有類似案例——網易嚴選和網易考拉旗下的全球工廠店業務。嚴選的商品製造採取 ODM（原始設計製造商）方式，委託國內垂直領域優質代工廠進行生產加工。這裡面，反向定製、甄選供應商、把控品質、營銷包裝，是建立護城河的關鍵所在。
從選品來看，丁磊以審美和品味在互聯網公司創始人中著稱，嚴選的產品中就有不少丁氏審美的痕跡。比如，丁磊參與開發了網易嚴選上的一款牛仔褲，從面料選擇到設計，整體開發時長超過 6 個月。丁氏審美為嚴選和考拉奠定了調性的基礎，這在消費者認知中，嚴選的標籤是優質有品位但不貴。
值得注意的是，網易在不久前首次將嚴選定位為「生活類精選品牌」，如果是品牌，而不是平臺，那就意味著，其真正的壁壘體現在供應鏈上，而得益於外貿經濟培養出來的優質製造業和相對豐富的產能，在外貿向內貿轉型的背景下，嚴選有機會俘獲一些希望獲得互聯網能力的製造商。
經過兩年多的探索，網易已經初步建立了一套「嚴選標準」—— 這是從商品的設計到生產、製造、銷售、配送的一整套可協調的解決方案。現在，這套解決方案還被封裝在嚴選Home 裡面，整體輸出給合作方，嚴選製造某種程度上已經成為一種品質保障。
而網易考拉海購在穩固住細分市場領先地位之後，也開始通過工廠店項目，搭建為工廠賦能的平臺，通過幫助其塑造品牌，來實現外延擴張、築高壁壘、上游供應鏈轉型和消費者需求提升的統一。
網易電商的經驗，已經在營收中有所體現，網易 2018 年一季度電商業務淨收入為 37.32 億元，同比增加 101.0%。
然而，電商業務毛利率並不高，短期內影響整體利潤率，我們可以看到，亞馬遜的電商業務至今仍在利潤上扮演著拖後腿的角色，但丁磊認為，短期內沒有把盈利放到最重要的範疇裡，嚴選目前還是考慮商品本身的創新和擴大消費群體。
儘管在短期內都會壓低淨利潤，甚至影響股價，但也應該認識到，這些探索也都是在塑造護城河，如果借鑑亞馬遜長期被低估但最終證明自身價值的歷史經驗，再來對中國電商行業進行評估，那我們就不應該只看短期回報，而應該注重長期能力的塑造，那麼，以網易為代表的這類電商公司的價值就有可能被低估。
知名互聯網作家程苓峰在其撰寫的《網絡江湖 36 計》中曾引述了丁磊多年前的一句話：死掉的公司都不是被對手打死的，而是自己把自己搞死的。所以，慢一點不要緊，弱一點沒關係，但一定要堅持正確的方向。
如今看來，這句話仍然體現在丁磊管理方法論中。而亞馬遜和網易所積累的經驗，很可能為集體陷入困境的中國電商行業提供一種轉型突圍的新出路。
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作者周天，原36氪深度部主創，四期TMT特稿「金字節」獎得主，長期研究互聯網與 FinTech，還當過一家國資 PE 的投資人，目前專注經營這個小專欄，分享自己的一些觀察。
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