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假設在一家公司裡，要拿出20萬股給7個崗位做在職分紅，參與對象是哪些人，如何分?假設公司準備拿出利潤的10%作為下一年度的年終獎勵，那麼參與對象又有哪些人，如何分?假設公司在2013年年底制訂2014年的獎勵計劃，又該怎麼分?
再比如，20萬股裡分給研發總監的是6萬股，還是9萬股?這就涉及預售額度的問題。沒有預售，就沒有辦法考核。只有確定預售的標準，考核時才能明確邏輯關係。
我們知道，並非所有的崗位都可以直接用銷售業績來衡量績效。銷售部可以用銷售業績來衡量績效，其他部門呢?不同部門之間怎麼比較?例如，銷售部經理與研發部經理的績效如何比較?研發部可能好比較，有的企業裡研發部績效是眼所研發產品的銷量或者利潤掛鉤的，但是人力資源部經理和銷售部經理的績效如何比較，就成了一個難題。因此，不同部門之間績效的橫向比較很困難，一些性質不同的職務難以用統一的標準來衡量。從管理學角度來講，如果不能把績效考核量化，就很難實施考核。從某種程度上來說，股權激勵是一種對績效比較好的員工的讚許形式。
但是有一點需要注意：考核的標準往往比較多，有很多標準不能量化，於是有些人認為不能定量的時候就定性。實際上，定性的考核最容易導致企業出現扯皮現象。我們認為，考核應該抓大放小，考核幾個關鍵指標即可，而且相互有關聯性的指標只取一個就好。比如一個崗位的考核指標有五項，其實有三項關注的都是一個內容，而且第一項、第二項與第三項指標是一種必然的結果，屬於上下生產和產出的關係，那麼就無須設定三個指標，有一個指標就搞定了。因此，考核時注重的是本質。
另外，考核如果太過籠統，缺少細化和量化的指標，也是很致命的。西方管理界在這個問題的解決上就有很好的方法。在這裡，我們中西合璧，針對非業務團隊提出一種股權激勵方案。此方案將東方的管理智慧和西方的管理科學進行了系統的組合，極大地平衡了非業務團“不患寡而患不均，不患貧而患不安"的心理，解決了非業務團隊無法進行有效股權激勵的大難題，從而達到公司與非業務團隊形成利益共同體、事業共同體的激勵目標。這種激勵方案採用了西方"海氏評估"這一工具。首先，我們要學習這種方法，然後，根據其結果和企業實際的情況來進行微調。
"海氏評估法"是美國的薪酬專家愛德華·海在20世紀50年代發明的評估工具，最初發明出來還不是為解決股權激勵的問題，而是拿來做薪酬評估的。比如，財務部、研發部、生產部這些不同部門的崗位，在招聘員工時如何設定崗位工資?這類問題困擾了很多企業。在第二次世界大戰以前美國工業發展非常迅速，為美國取得戰爭勝利打下了基礎，那時美國的企業不斷更新生產工藝，比如發明標準公時、流水線生產、品質管理模式等，促進了美國工業的高度繁榮和快速發展。但是他們逐漸發現一個問題，就是硬件、工藝上的問題，用流程和制度很好解決，但是軟件比如薪酬體系、考核體系卻很難設定。於是，美國頂級的薪酬專家愛德華·海先生憑著卓越的學術精神不斷地研發，終於發明了"海氏評估法"。經過幾十年的不斷完善，今天的"海氏評估法"已經成為50%以上的世界500強企業普遍採用的崗位評估模式，也被證明是一個比較科學的評估工具。
那麼，中國企業該如何結合自己的實際，對"海氏評估法"進行使用和微調呢？10年前“海氏評估法”在中國的民營企業裡不太適用，因為很多企業還處於業還處於萌芽狀態，在家族企業裡一人多職、一人多崗的情況非常普遍。如今，隨著不斷地規範化，企業慢慢走向專職、專人、專崗，也就有條件實施"海氏評估法"了。
圖中分為兩個部分，左邊部分是關於這個崗位的評估系統，右邊部分是根據評估的分數做的計算方法。左邊部分有三個基本層面，包括知識水平和技能技巧，解決問題的能力，承擔職務的責任。海氏評估體系中，對於某個崗位的價值和對應的能力要求，主要是從這三個維度來進行評估的，對崗不對人，要用未來的眼光來看待這個崗位。一定不能用現在的眼光看待，認為崗位現在是什麼樣就怎麼樣評估；一定要基於未來的、發展的眼光來看待這個崗位對於企業的價值，以及企業對這個崗位的要求。
海氏評估法的專家們認為，一個崗位就像製造型企業來料加工的生產流程一樣，有投入，有過程，有產出。首先必須具備原材料，即一定的知識水平和技能技巧。其次，需要通過做一些事情來為公司解決問題，這就是過程模式，也就是生產加工模式。最後，解決問題之後的結果，說明你承擔了這個職務的責任，這就是產出。
知識水平和技能技巧
對於知識水平和技能技巧，中國式管理的解釋比較模糊、籠統，但是西方管理不會這樣，西方人習慣於把任何一個觀點、體系、想法都分解、分解、再分解，直至分解到具體的數字。海氏評估非常科學和嚴謹，把每一個崗位都用數字來呈現，比如這個崗位5623分、那個崗位3292分。管理沒有絕對的對與錯，只有適合與不適合，別人用得好的方法在你的企業就未必好用。比如兩家相同規模的公司，起步差不多，資產差不多，商業模式-樣，產品差不多，但是導入股權激勵時效果會完全不一樣，因為員工的構成不同，人
文背景不同，每個員工的需求點不一樣，老闆的人格魅力也不一樣。中西方管理各有優勢，介紹西方的管理思想，並不制著崇拜西方的管理思想，而是要擇其善者而從之。我們要善於學習海氏評估評估法的思維，加深對管理的認識，對企業家的管理能力就是一種提升。
知識水平和技能技巧，又可以分為三個子維度：專業的知識技能；管理的技巧；溝通協調的能力，既處理人際關係的技巧。
第一個維度：專業的知識技能。
專業的知識技能，即要使工作績效達到可接受水平，員工所需的專業知識及相對應的實際應用技能總和。分為A、B、C、D、E、F、G、H八個級別。
A級別是基本的業務水平。熟悉簡單的工作程序，達到基本的工作要求。比如複印機的操作人員，每天做的事情就是把文件拿過來複印一下發到相關部門，這類工作就屬於基本業務水平。級別越高，對知識技能的要求就越高。通常來說，對技術類、研發類的崗位(如會計、工程師、人力資源顧問等)，首先必須從E級開始評分，而不需要業務水平評分。人力資源經理、財務總監、公司顧問等，熟悉專門的技術，就屬於F級別了。工程院飛科學院、社會科學院裡的專家，國家標準化管理委員會在某個領域的技術專家，ISO認證組織裡的某領域專家，都是某領域或某學科裡的權威專家，就屬於H級了。
進行崗位評估時，一定要量體裁衣，好比"一千個讀者就有一千個哈姆雷特"，是沒有標準答案的。比如一個操作工的級別，關鍵看他操作什麼樣的設備。如果是宇宙飛船"神舟十號"發射點火崗位的操作工，雖然只是按下按鈕點火這樣一個簡單的操作，但是他的級別就不是A級了。要有資格去按這個按鈕，必須掌握專業知識，要有多少道臨機的反應措施，要有多少道程序和設備的指令，以及對這個專業領域的瞭解，那就要絕對精通。在一般的企業裡，操作工可能就是最基本的流水線的裝配工，這屬於A級；而有些企業的操作工是操作大型設備的，這種太型設備一臺價值幾億甚至十幾億元，它的操作工可能要送到在國外的設備廠家嚴格培訓半年才能操作，這就屬於B級甚至更高級別了。
對於同一個崗位，不同評分級別的界限很模糊。評級的高低，與公司的商業模式、定位等有很大的關係，因此沒有標準答案，只能根據企業的實際情況來看，沒有辦法嚴格量化，而需要一個經驗值的判斷。比如，在甲公司裡，研發工程師的級別是G，因為研發決定了公司未來的走向，非常重要，研發人員在專業技術方面必須非常精通。而在乙公司裡，研發工程師的級別是F，因為這個公司是做機械設備的，在研發方面有研發經理和研發工程師之分，研發經理掌握專業技術的程度要達到G，而研發工程師能達到F就足夠了。
因此，對於某個崗位進行評級時，打分不同是很正常的。我們不求結果統一，只求思維邏輯統一
第二個維度：管理的技巧。
管理技巧，通常是指在企業運營當中涉及的協調技巧，以及在各種環境下處理問題的技巧。
在管理界有一個詞彙叫作"PDCA"，即計劃、實施、檢查和行動的能力。實際上管理者要掌握的就是計劃能力、組織能力、執行能力、控制和反饋的能力，以及舉一反三的能力。管理者的能力可以從兩個維度來看，一個是所需的管理能力和技巧的範圍，即廣度；另一個是所需的管理能力和技巧的水平，即深度。這裡可以把它設為A、B、C、D、E五個級別，然後根據職位的需要，去衡量一個人管理能力的廣度和深度，以及範圍和水平。
例如，一個事業部的經理或者負責打頭陣的副總，屬於C，要決定一個大部門的方向，對這個部門有決定性影響，同時對整個組織也是有影響的。E一般適用於大中型企業的總裁、CEO或者類似總經理的職務，規模稍微小一點的企業，"廣博"就可以，不需要"全面"。
那麼，財務部經理呢?大部分中國民營企業的財務部經理只負責記賬，實現最基本的會計職能。而大型公司涉及全面預算，財務經理要協助總經理做財務規劃和戰略，這樣的財務部經理就類似財務總監了，能力很強，至少是D。中國民營企業的老闆，80%以上是做營銷出身的，這就導致中國的民營企業具有兩個特點：一是野蠻生長的能力特別強，逢山開路、遇水搭橋的能力很強，不管環境多麼惡劣，都能苗壯成長。二是管理能力不足，因為做銷售講究的是跳躍性思維、觀點性思維，而邏輯性思維相對來說就差一點。隨著企業不斷髮展，管理的瓶頸會越來越大，因為企業的性格就是老闆的性格，老闆的能力就決定了企業的能力。除非老闆很超脫，真的能夠放下自己，使每個崗位都能找到合適的人，當然股權激勵就能幫著解決這個問題。
相比較而言，在國外的世界500強企業裡，至少有40%的CEO是從CFO(首席財務官)晉升上來的。這在中國的企業看來是不可思議的。因為在國外的很多大中型企業，首席財務官要懂的東西太多，要做的事情都是全面性、規劃性的。蘋果公司原領導人喬布斯仙逝以後，他的接班人是蒂姆·庫克，蒂姆·庫克原來是負責物流與供應鏈的高級副總裁，最後卻做了蘋果公司的首席執行官。為什麼蘋果公司沒有從銷售系統提拔一個銷售總裁來做首席執行官呢?因為對於這種大型企業來講，其管控和後臺支持比營銷更為重要。
因此，在不同情況下，企業的崗位要求也是在變化的。一般來講，80%的企業財務經理崗位評級不是B就是C，能夠達到D的不多。在不同的公司裡，採用的標準是不同的，適合自己公司就可以。
第三個維度：處理人際關係的技巧。
管理技巧有個特點，在打分和判斷標準的時候會發現，職位越低的人就越"基本"，職位越高的人就越"全面"。如果說管理技巧是跟職位高低成正比，那麼處理人際關係的技巧跟職位高低就未必成正比。
處理人際關係的技巧(見圖3-4)，指的是溝通、協調與關係處理等方面的能力，評判標準有三項；A(基本的)，比如調度員、會計；B(重要的)；C(關鍵的)，比如人力資源經理、大客戶經理。
我們認為，處理人際關係的技巧，跟職位的高低沒有必然的聯繫。職位高，未必代表與其打交道的人多；職務低，未必代表與其打交道的人少。處理人際關係的技巧，主要是從該人與他人打交道的範圍大小和頻率高低來衡量。人力資源部經理，雖然在公司的崗位並不是很高，但是與他人打交道的範圍很廣，需要跟上司、下屬、平行同事，以及公司的各個部門打交道，如果公司小，他基本上要跟每個人打交道，所以，在人際關係技巧裡的評分是最高的。
解決問題的能力
如果說前面提到的都是"原材料"問題，那麼下面我們進入"生產"階段。我們讓這些崗位上的員工掌握知識和技巧，是要實實在在地解決問題。所謂"解決問題的能力"指的是：在工作中發現問題，分析診斷問題，提出對策，權衡評估，做出決策方面的要求。這種能力對於管理人員來說非常重要。
解決問題的能力分為兩個維度：一個是思維的環境，一個是思維的難度。
第一個維度：思維的環境。
評分的關鍵是：遇到問題時，你是否可以向他人請教，或者從過去的案例中得到指導?思維的環境(見圖3-5)可以分為A(高度常規的)、B(常規的)、C(半常規的)、D(標準化的)、E(明確規定的)、F(廣泛規定的)、G(一般規定的)、H(抽象規定的)等。"高度常規的"，就是指有非常詳細和精確的規定。打分的關鍵是看這個崗位的任職者，在什麼樣的環境中解決問題，是有明確規定的，還是規定越來越少的?
比如，公司的後勤主管，其思維環境一般是B和C。實際上，在越完善的企業裡規定得越詳細，越不完善的企業裡規定得越不詳細。
而研發人員，每家企業的情況不同。如果是普通研發人員，大多屬於F，一般都有廣泛規定的框架，框架不可能沒有，也不可能太多，可以根據自己企業的情況判斷。
第二個維度:思維的難度。
思維的難度(見圖3-6)包括:A(重複性的)、B(模式化的)、c(中間型的)、D(適應型的)與E(無先例的)。思維的難度，實際上指的是在這個崗位上進行創造性思維所要突破的屏蔽。也就是說，在這個崗位上，是否需要一些創造性和突破性的思維。
重複性的特定情形需要對熟悉的事情做簡單的選擇；模式化的基本上有相似的情形，標準都比較成型了，只要做一個選擇和鑑別就可以了。難度最大的就是沒有先例的。
比如，品質檢驗員，屬於A、B的比較多。品檢很多，有來料檢驗、製程檢驗與出貨檢驗。如果是來料檢驗、出貨檢驗，只不過是從幾個維度判斷，基本上屬於E。但是做製程檢驗或者品質檢驗工作的，基本上就屬於D，難度會稍微高一點，因為會涉及整個製程之間的關聯性和判斷性事務。
銷售代表屬於C，也有的屬於D。一般的企業銷售代表C就行，但如果是做方案，銷售代表的職位要求就是D了。掌握的東西完全不一樣，思維的難度也不一樣。
承擔職務的責任
"承擔職務的責任"有三個維度：行動的自由度；職務的責任；職務對後果所起的作用。
第一個維度：行動的自由度。
行動的自由度，指的是該職位在多大程度上對其工作進行個性的指導與控制，簡而言之，就是管理的人多不多。行動的自由度可以分為以下幾個級別：A(有規定的)、B(受控制的)、C(標準化的)、D(一般性規範的)、E(有指導的)，和F(方向性指導的)、G(廣泛性指導的)、H(戰略性指引的)、1(一般性無指引的)。職務越高，行動的自由度越大，有時候自由是以承擔責任為代價的。
戰略發展部或者企劃部，大多屬於G和H。因為做戰略規劃不可能有非常具體的方案，之所以做戰略規劃，就是根據公司的發展和最高酋長的指示，進行G或者H。
而薪酬專員屬於E。一般而言，人力資源管理分為幾個模塊：招聘、薪酬、培訓、績效、員工關係處理，以及人力資源規劃。有些企業在發展到一定規模時，人力資源部往往會把相關板塊分成專項來管理，例如，設置專門的薪酬專員、考核專員、招聘專員等。有些大企業甚至要設置薪酬小組，小組裡大約有20多個人，每日裡忙於計算薪酬、設計薪酬方案等事宜。也有規模小的企業，人力資源部只有一個人，招聘專員、薪酬專員、績效專員等集於一人之身。因此，同樣是薪酬專員，每個企業的情況也是不同的。
第二個維度：承擔職位的責任。
承擔職位的責任，通常指的是在做事過程中，員工所在職位產生的行動對最終後果可能造成的影響，而非指權限。
企業中任職人員所承擔的責任大小，是考慮到一旦出現工作失誤，會給企業造成損失的程度。一般來說，層級越高，責任越大。為職位責任打分所劃的等級為：A（微小的）、B（少量的）、C（中等的）、D（巨大的），實際上指的是經濟後果。具體而言，微小的責任，出現失誤時會給你帶來不便；中等的責任，失誤時會造成風險，或者是重大的損失；巨大的責任，就是出現的事故會帶來巨大甚至毀滅性的影響。
倉庫管理員一旦出現工作失誤，會給其他部門的工作造成損失，但是不會有巨大的風險。
生產部經理，屬於C的機會比較多。一般而言，一旦出現工作失誤，就會使成本陡增。當然，由於企業規模不同，生產經理所管理的人員多寡、工作範圍大小不一，每個企業的情況也不盡相同。
第三個維度；職務對後果的影響。
職務對後果的影響，分為幾個層面：A，後勤(微小的)；B，輔助(次要的)；C，分攤(重要的)；D，主要(主要的)。簡單來講，就是當公司出現問題時，這個崗位是否容易推卸責任，越不能推卸責任的，越是主要的。
一般情況下，文員、門衛，一般屬於A；人力資源經理、工程師屬於B；總監、副總裁等較為重要的職位則屬於D；介於B和D之間的，就是C；對於行政助理，則沒有統一答案，因為不同公司的行政助理工作內容相差很大。
海氏評估的中國化
有些職位承擔職責的責任，比它所擁有的技能乃至解決問題的能力更重要，此職位的形態為"上三型"；有些職位掌握技能、知識、業務水平及解決問題的能力，與其承擔職責的責任是一樣大的，此職位的形態為"平路型"；有些職位所承擔的責任比它所掌握的專業知識要小很多，此形態為"下三型"。一般來說，總經理的責任比能力更重要，因此屬於"上三型"；普通的技術人員能力比責任更重要，因此屬於"下三型"；財務專員、成本會計、薪酬專員，掌握技能比承擔責任更重要，因此屬於"下三型"；財務經理的專業水平與承擔責任的重要性基本相當，因此屬於"平路型"。
職業形態是"海氏評估"非常重要的思想基地，根據職業形態的不同，知識、技能、技巧和解決問題的能力，以及相對應職務、職能的對比和權重，就構成了分數的應用(見表3-1、表3-2、表3-3)。分數對應結果，還會有一個崗位因素恆的選擇，職業形態是權重分配的基礎。
我們以研發部經理為例來說明這個問題。研發部經理的知識水平和解塊問題的能力，與他所承擔職務的責任，比例大約為7:3，這個數值怎麼應用?假如經過海氏評估的測算，他的知識水平和解決問題的能力得分為A=1056(分)，解決問題的能力是B=87%，承擔職務的責任得勿是C=1056(分)，枚重α（阿爾發）為60%，權重β（貝塔）為40%，將這些數值套公式αXaX(1+b)+βXc，即60%x1056x(1+87%)+40%x1056=1607，綜合得分為1607分。那麼1607分就是這個崗位的分值一一我們根據上述三個維度和八個子維度，再加上職業形態和評估出的兩個百分比，就計算出了研發部經理崗位的具體分值為1607分。
如上所示，對於公司中的每個崗位，我們成立一個由多人組成的評估小組分別來做評估，對於所得到的一組分值，可以做加成平均，最後得出每個崗位的分數。例如，研發部的崗位得分是1364分，假設公司拿出20萬股作為第二年的預售分紅，那麼把1364分除以所有評估出來的崗位的分數總和，再乘以20萬股，就等於研發部的預售分紅股數，即27486股。假設公司拿出20萬元獎金來分配，那麼研發部的預售獎金為27486元。
有人會問，1364分，這個數值是怎麼得來的?當然是評分得來的，但並非一次性得到的，要按照流程操作，不僅要成立評估小組，而且要多次評估。
首先，企業必須要有詳盡的崗位描述，這是評估工作的基礎。之所以如此是為了讓評估小組清楚地瞭解：這個崗位是做付麼的?如何評估其知識水平和技能技巧?如何評估其解決問題的能力?如何評估其承擔職務的責任?總之，一個企業如果連崗位描述都不清楚，那麼管理是很清問題的，激勵也不會做到位，甚至適得其反。崗位描述清晰，評估才有清晰的標準。很多企業“不做不知道，一做嚇一跳”，做好崗位描述之後，會發現很多員工在做跟崗位有偏差的事情，有些人總是做些“沒有營養的事情”。何謂“沒有營養的事情”？通俗點說，就是這個崗位該做的事情沒有用力做，做的多是不該做的事情。如果是這樣，企業管理就會混亂不堪。
其次，要組建專家團。如何組建專家團?有以幾個基本原則：第一，評估哪個崗位，就讓哪個崗位的負責人參與進來，最好由現有崗位的對應人員作為專家。也就是說，既評估自己的崗位，也評價其他六個崗位。第二，老闆也可以參與進來。老闆有宏觀的視角，可以站在企業整體的角度來評估。第三，專業的培訓講師和諮詢顧問也可以參與進來。之所以讓這些人參與進來，就是為了保障評估結果的有效性，誰負責，誰評估，使評估更為專業。在組建專家團時有一個基本點，那就是被評估者必須參與評估，老闆和所謂“專家”有時不必參與。在此，不必擔心被評估者出於私心給向己打高分，或者某個專家因為與被評估者有個人恩怨而惡意打低分。按照規則，會去掉一個最高分，去掉一個最低分，以保證公平。
一般而言，用海氏評估得出的分數，與自己想象中的估值差不多。有人會問，這個評估不是白費力氣嗎?其實不然，這個評估過程讓評估者體會了當家作主的感覺。我們一再強調，要讓員工真正做到自動自發，讓每個員工都把工作當成自己的事業一樣奮鬥，首先就要讓員工參與決策，這是一種非常高明的經營智慧一一把企業經營成大家的，而不是僅僅把錢送給大家，而是要讓大家都感受到企業發展跟自己息息相關。
再次，試行海氏評估。為什麼要做試評估呢?主要是在這個過程當中，大家要通過磨合與體驗來掌握標準，而且要樹立一個標杆崗位。先評估一個標杆崗位，目的在於統一標準。
最後，產生各崗位的評估分值。如果評估之後，大家認為各崗位分值比較正常，那麼就可以形成報告；如果感覺某個或者某些崗位的分值不正常，比如發現人力資源部經理崗是3000分，銷售部經理崗才300分，二者相差懸殊，那就要回爐再造；如果出現重大偏差，就要打回原形，這說明在崗位職責描述這一環節就有問題了。
以上我們論述了海氏評估的基本流程，為了保證其實施有效，在這個評估過程中，需要注意以下事項：
第一，評估一定要本著客觀、全面、公平的原則，不允許互相討論和抄襲。
第二，評估者要有老闆思維。也就是說，評估一個崗位時，評估者不要只是站在單個崗位的角度，而應該站在公司老闆的角度，從整個公司的戰略層面，用全局的眼光來客觀看待這個崗位對公司產生的價值，以及公司整體發展層面對這個崗位的要求。
第三，標準必須是唯一的。標準唯一併非指不同專家之間的標準要一致，不是說張三和李四要統一標準，而是說張三自己要統一標準，李四自己要統一標準。
舉例而言。比如你是跳水比賽的裁判。運動員A第一個出場，你認為她的轉體三週半動作得分是9分。第二個出場的是B，她的跳水動作也是轉體三週半，但是她比A好一點，那麼以A為參照，你可以給B打9.1分。第三今出場的是C，打分時你要參照的是A而不是B，假如C比A跳得差一點，那麼你離以打8.9分，假如C比A跳得好一點，那麼你可以打9.2分。A就是要參照的唯一標杆。
第四、評估過程中要及時反饋。如果在評估過程中發現某個數值非常不正常，有嚴重偏差，那麼要及時反饋、重新評估，幹萬不要等到最終結果出來時再返工。及時反饋，一方面能立即糾正、馬上重新評估；另一方面能節約評估的人力、物力和錯誤的機會成本。
第五，過程要保密，結果要公開。評估的過程中拒絕討論和抄襲，即過程是要保密的，但是結果不能保密，結果是要公開的。
第六，要多練習，勤體會。評估中會有一些感知類的判斷，這種感知性的內容需要多會去體會。
我們通過科學的演練得到了“海氏評估”的分值，但工作還遠遠沒有結束。因為還會有新的問題，那就是如何結合企業的現狀去使用。
一般來說，西方成熟型的企業，做好崗位價值評估的過程非常科學；每個的職務描述都很清楚；一個人能否勝任這個崗位，則有專門的勝任力模型來評估，因此對"蘿蔔"和"坑"的評估都很完善。中國大部分的民營企業，卻做不了勝任力評估，即使評估出來也未必科學。
我們說，企業的形態不同，管理模式就不同。跨國公司是最嚴謹的，管理制度是最規範的，但效率也是最低的。為什麼家族企業初創時效率最高?因為不需要制度，不需要流程，不需要控制，所以反應速度是最快的。等到企業規模擴大，就會碰到一些瓶頸，因為組織結構複雜了，員工數量多了，所以就要通過制度、流程、考核等來加強管理。
實際上，越高效、越規範的管理，所付出的代價越大。這就好比吃藥，再好的藥都有副作用，不吃藥就沒有副作用。只不過企業剛開始創立的時候沒有什麼"病"，慢慢做大了，"病"也就越來越多。因此，企業做管理，越簡單越好。
總之，在現階段，中國大部分企業可能還不適合做勝任力模型評估。能夠結合自己企業的情況把"海氏評估"做好就可以了。那麼，都有哪些結合的方法呢?下面我們舉例說明。
某公司運用海氏評估對研發部經理、採購部經理、銷售部經理等7個崗位評估，得出了7個分數。公司總共拿出20萬股做股權激勵，於是通過這些數據計算得出:研發部經理分到4萬股，採購部經理分到3萬股，生產部經理分到3萬股，銷售部經理分到5萬股……但是對於這個結果，生產部經理可能心裡會不舒服：採購部和生產部崗位都分3萬股是合理的，因為我參與評估了，感覺分數很合理；但是我在這家企業都工作10年了，而採購部經理才在這家企業工作2年，就跟我分得一樣多嗎?而研發部經理的崗位是空缺的，暫時由某個研發員來做副經理主持部門工作，這個激勵額度跟正職相同嗎?
針對上述兩種情況，企業該如何處理?
第一種情況：工齡係數的處理。
具休做法是：根據企業具體情況設置一種勝任力待定，例如可以設置工齡係數。假設研發崗的預售是5萬股，如果在該公司工作滿4年，係數為1，工齡每多1年係數增加0.05，係數上限是1.5。那麼工作4年可預售5萬般，工作5年大概是5.25(5X1.05)萬股，工作20年是7.5(按照上限係數1.5算，5x1.5)萬股。工齡係數可以根據企業的情況自行設置，但一定要設定上限，哪怕工齡20年了係數也最多是1.5。既要考慮員工對企業過往的貢獻，考慮到員工的忠誠和長期付出而給予價值獎賞，又不能將其無限放大。假設4年為一個週期，那麼沒有做到4年，只做到3年，係數就可以減0.05，這樣就需要設定下限，比如說到0.8為止。
需要注意的是，做激勵時要少用減法多用加法。假設我們設定兩年的工齡係數為1，兩年以下的工齡係數都為0，沒有0.8的係數，也沒有0.95的係數，但是兩年以上開始做加法一1.1，1.5…..沒有減法。再比如，"3000元底事+21則元浮動工資"的模式，在很多企業執行得很失敗，因為員工會認為老闆摳門：本來是月薪5000，左扣右扣扣到了4500。員工不會認為4500元是到3000元加上去的，而會認為是5000元減下來的。如果換一種模式，工資為2000元，做到某一步加1000元，再做到某一步，再加1000元……全是加法，沒有減法。同樣都是拿到3500元，做減法拿到3500元和做加法拿到3500元，感覺是完全不一樣的；後者認為是3000元以外多賺了500元；前者認為老闆太摳門，扣了1500元搞得只剩下3500元。
"少用減法，多用加法"，掌握不好這個原則，再好的績效模式都是沒有用的，考核指標設計得再科學，標準和流程設計得再完善，都起不到預期的作用，因為人的問題沒有解決。所以做股權激勵，要對人也要對事。同理，企業做管理，一定要由原來完成任務的壓力導向，變成一種激發員工主動性，因為人的心態很重要。今天的員工不是為工作而工作，而是為了心態而工，看不到這一點，企業的管理就很難輕鬆。
我們認為，股權激勵其實是分錢的藝術，當然更是治理的智慧。分錢，分的就是心態，錢拿來，錢少未必分不好。這就要依靠制度的設計，要以員工的心態和需求為導向，所以做企業要多思考這些本質性的東西。
第二種情況：職位係數的處理。
假設在正常的情況下，總經理崗位評估的是5萬股激勵，係數為1。由於正職暫時空缺，如果由副總經理代理這個崗位，係數可以是0.7；如果由總監代理，係數可以是0.5，當然係數的具體大小是根據企業實際情況來設定的。具體的操作方法如下：
假設由副總經理張三來代理總經理崗位，經海氏評估得出的總經理崗位預售激勵額度為5萬股，工齡係數以4年為一個週期，係數為1，工齡每增加1年，係數就增加0.05，張三的工齡為8年，請問他的預售激勵額度是多少?工齡係數為1.2(1+4x0.05)，職位係數為0.7，因此張三所獲得的預售激勵額度為4.2萬版5x1.2x0.7)。張三能不能拿到4.2萬股呢?如果是在職分紅，會有在職分紅考核方案：如果考核方案得到的係數為1，就能拿到4.2萬股；如果考核方案得到的係數為0.8，就能拿到3.36萬股(4.2x0.8)；如果考核方案一票否決，係數為0，就取消分紅資格，什麼都拿不到了。
綜上所述，可以說，股權激勵還是績效考核的一種。
當然，以上例子只考慮了兩個係數：工齡係數和職位係數。在你的企業裡完全可以增加係數的種類，可以根據行業特徵和企業特點大膽設置類似的調整辦法。關鍵看企業發展到什麼階段，其商業模式、人員結構有什麼特點。
這裡有必要提醒大家注意，海氏評估法對於下面將要提到的其他各種股權激勵方法起一個基礎性的作用。海氏評估法解決的是預售多少額度的問題，而最終能不能拿到這個額度，則取決於考核的結果。而企業中多使用的超額利潤激勵、在職分紅激勵，都有相應的考核方法，並根據考核的結果來確定最終被激勵者所能拿到的股份。需要說明的是，考核的目的，不是為了算計和壓榨員工，而是為了激勵他們更好地達成工作目標。總之，股權激勵的關鍵在於激勵，不在於股權；績效考核的目的不在於考核，而在於幫助員工達成目標。
海氏評估法，不僅可以運用於股權激勵，還可以運用於很多方向，如獎金如何分配、薪酬福利如何設定等
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