又一日化巨頭業績尷尬！竟因為它……
在全球日化行業中，它是絕對的領軍。
2015年，全球最賺4大日化巨頭中，年業績唯一超4000億人民幣的是它——寶潔（2015年時，四大巨頭業績——寶潔4522億人民幣，聯合利華3869億人民幣，歐萊雅、1833億人民幣，強生約890億人民幣）。
目前，唯一可以和寶潔業績一較高下的只有聯合利華（它也超過4000億人民幣）。不過，寶潔還是一度保持全球日化行業“一哥”地位。
可是，最近幾年這個全球日化巨頭的業績卻有些尷尬。
2012-2015年間，寶潔營收長期處在停滯增長的狀態，且淨利潤大部分時候處於下滑。
2016年財年，寶潔總共實現淨銷售額653億美元，約合人民幣4329億元，同比上一年下滑7.7%。
2017財年，寶潔公司淨銷售額651億美元（約合人民幣4378.30億元），與去年（2016財年）同期基本持平。
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2018財年第二季度，寶潔銷售額173.95億美元，同比上升3.2%，不過淨利潤再次遭遇下滑。
這個擁有181年曆史的巨頭企業業績尷尬的原因是什麼？
為什麼說寶潔所面對的問題，是很多企業常見的問題？
2013年，寶潔公司發展史上第12位CEO麥睿博，因寶潔淨利潤增長率持續走低，甚至一度出現負增長的不佳業績而卸任。
於是，曾兩度執掌寶潔的傳奇老帥、已66歲的老帥雷富禮重新出山（曾在2000—2009年擔任CEO、董事長，扭轉了頹勢，9年實現營收翻倍、淨利潤增長3倍的傳奇、被譽為“管理之王”），可見這個百年曆史的傳奇巨頭一時間所面臨的艱難境況。
寶潔一直以來被視為日化標杆，為何出現業績尷尬？
這其中與很多因素有關，比如大市場環境不景氣（近幾年全球經濟危機影響）、營銷環境變化（互聯網帶來的傳播途徑和銷售途徑的延伸），消費變化帶來的產品佈局不足（比如面對中高端市場、以及個性話消費），新的競爭對手的崛起……等。
但是，寶潔真的不行了嗎？對這個新時代應變緩慢了嗎？就此衰敗了嗎？
並非如此，今天寶潔的運作依然是業內的標杆，來自寶潔的人才一直都是業內爭搶的對象（如京東劉強東就一直偏愛寶潔出來的人才），而且寶潔也是傳統大佬中比較早開始進行互聯網媒體進行投放的，2013年在就已經把媒體投放的資金放大到25%—35%，都是業內比早的。
此前曾有文章宣稱“寶潔必然衰敗、並且永不復蘇”，實際上言過其實了！
寶潔並沒有陷入萬劫不復的衰敗困境，它在2015年的營收達到4522億人民幣（這一數字甚至領先當時中國科技巨頭華為近600億），它在2017財年、以及2018財年第一季度、第二季度營收上仍實現了小幅增長!
一個4000億以上規模的全球日化巨頭、領軍，營收未見大幅下滑，談何必然衰敗？談何萬劫不復？
今天，寶潔依然是全球日化的超級巨頭，絕對的領軍者！
事實上，寶潔下滑的原因，除了環境因素、市場佈局不足、新的對手崛起之外，最主要的是一個商界常見問題——巨頭困局。
巨頭困局規模太大、增速放緩；做巨頭太久，消費者審美疲勞
首先，巨頭級企業大到一定程度，會增速放緩。
其次，巨頭做太久了，在消費者眼裡，會產生疲勞，外加品牌老化。
實際上，寶潔所面臨的問題，是一些巨頭級企業共有的困局：巨頭大到一定程度，就不得不面對巨頭的苦惱，今天的寶潔、可口可樂、麥當勞等巨頭企業都會面臨下面這些問題：
首先，規模體量過大、增速放緩
隨著企業體量過大，基數變大，企業不可能永遠像以往那樣高速增長。
這是所有企業都會面臨的問題，特別是巨頭級的企業越明顯——開始企業體量小的時候，一年實現百分之幾十的增長，甚至超過100%的增長都有可能。但是，隨著企業體量擴大，在一個高級別的基礎、基數上，再實現百分之幾十的增長很困難，就像漸近線一樣，越來越低，開始是高速增長、後面增長不斷放緩，越往後越低。
而且，因為企業體量過大，在一些領域會進入飽和狀態，也會導致企業的上升空間受阻。
其次，做巨頭時間久了，會陷入品牌老化
消費者會產生疲勞，缺乏新意，以及需求多樣化得不到滿足。
同時，因為巨頭們長期佔據市場，時間久了，消費者會產生疲勞，認為缺乏新意。
特別在中國市場，隨著中國消費者進入理性時代，不再像當年外資剛進入中國市場時的大一統的消費特點（大家都消費相同的產品、品牌）。今天，對於很多中國消費者而言，無論是消費水平、還是消費意識都在發生變化。
① 中產消費群及高端消費群崛起，以及本土概念的元素，都在改變原有市場格局。
如漢方、本草等消費概念的興起，這些需求的未能滿足，就會導致巨頭們的原有市場流失。如同中國的飲料市場上，當年可口可樂、百事可樂剛進入中國市場時，碳酸飲料在中國市場幾乎一統天下，而今天茶飲料、涼茶飲料等本土特點的產品崛起，都切去了碳酸飲料的市場，這一情況同樣在日化領域上演，漢方、本草產品興起，就是在切割寶潔原有的市場。
同時，中國市場中產消費群、高端消費群的興起，對中高檔產品消費的需求增加，也分流了寶潔的部分市場。
② 在一些年輕的消費者眼裡，會認為巨頭老品牌有點老了，不夠酷、不夠潮，而選擇其它的產品。
例如：寶潔的一些日化產品，面臨品牌老化的危機，被許多80後、90後消費者認為是媽媽的牌子，就失去了一些消費者，而就給了一些新生品牌機會。
這些，無論是消費者的審美疲勞，還是消費意識的變化、年輕人認為品牌老化、不夠酷，都會導致巨頭們的產品會失去一部分消費者，它們曾經佔據一大批人、一代人，但是當新一代人成長之後，他們就會下滑。
新陳代謝、新老交替的自然規律，在商界上同樣存在
事實上，新陳代謝、新老交替、生生不息也是行業正常的自然規律，在新陳代謝中、技術會不斷前進。
而且，也正是因為消費者喜新厭舊，市場才能不能形成永久的壟斷，才會不斷地有新的企業崛起，市場格局從而進行重構。
但是，因為上面兩個原因，就會這樣就導致了一個結果：
一方面，因為體量過大，增速放緩、上升空間有限。
另一方面，中產消費群、高端消費群的興起，消費者喜新厭舊，需求多樣性的變化，特別年輕消費者傾向於更新、更潮的產品消費，就會切割它一部分市場，導致下滑。
上升空間有限，而同時又會失去一部分消費者，於是會出現下滑。
除了上述兩種困境外，還有一種常見困境——自滿和思維跟不上，但這種困境，目前寶潔身上沒有！
除了這上面的兩種困境之外，一般巨頭還會遭遇一種困境——在一定高度之後的自滿，和思維跟不上，很多巨頭到達一定巔峰之後，企業決策者，會陷入一定的自滿，膨脹，乃至於慢慢的和市場脫節，會把企業的輝煌葬送，乃至最終走向潰敗。
但是這種問題在寶潔身上還是沒有，作為一個已經181年曆史（寶潔成立於1837年）的巨頭企業，先後攀登了一個巔峰又一個巔峰，始終沒有被淘汰，說明了其危機意識和與時俱進的能力，它長期屹立行業潮頭，而且寶潔就現在而言，無論是其品牌管理，還是對於新媒體的重視，都是業內領先的。
相對而言，寶潔所要面臨的主要是——巨頭到達一定程度後，量級太大，增速放緩，而同時遭遇品牌老化、消費者喜新厭舊，是其主要問題。
這個快速變化的時代，個性化消費越來越強，消費者比以往更加“喜新厭舊”
目前，社會進入了一個“快”時代——快速變化的時代，各種新生事物層出不窮，消費也同時進入了一個快速變換的時代，而且隨著經濟狀況的改善，消費者的個性化消費越來越強，消費者比以往更容易喜新厭舊。
今天，消費特點不再是以前大家都大一統的消費習慣，例如上世紀中國人可能習慣於穿一樣的服裝、留一樣的髮型，如當年娛樂圈的四大天王出來後，大家都留著郭富城、張學友、劉德華的髮型一樣，但是今天這種情況很難，而是追求適合自己的個性化。
如我們上面提到的，當年有一段時間，人們習慣於喝一樣的飲料，如可口可樂、百事可樂，習慣於把去肯德基、麥當勞消費視為一種潮流，可口可樂、百事可樂在中國飲料市場甚至呈現出壓倒性優勢，幾乎不存在其他產品的立足機會，但是今天這種狀況已不復存在，可口可樂、百事可樂不再是大一統的優勢。
而在這個變的時代，不僅是可口可樂、百事可樂這樣的老品牌，即使是康師傅這樣的後來的飲料巨頭，在近兩年也遭遇了尷尬，在兩樂（可口可樂、百事可樂）之後、康師傅曾經接過旭日升的茶飲料大旗、並把它發揚光大，但是這兩年，特別是2015年傳統的冰紅茶、綠茶飲料的銷量都受到了衝擊，統一2015年主推的個性新品小茗同學取得了不俗的業績，這場風波直接引發了2016年的個性化新品潮流、和包裝更換潮流，讓自己保持新鮮感，而不是讓消費者覺得是過去時代的產品。
品牌老化是個商界常見問題，寶潔“品牌保鮮”已經算是做的不錯的了
品牌老化是個持久的問題，是商界上常見的問題，也是每個企業都不得不面臨的問題。
即使再新的品牌，都會隨著時間，變成老品牌。
特別是隨著年輕消費者有了別的拋棄，隨著他們的長大、成為消費主力，就會帶去更多變化，如果沒有對年輕消費者佔領，在十幾年後，這些年輕人長大，品牌就將失去很大市場。
我們可以看到，多少上個世紀曾經輝煌的品牌現在都消失了，這其中除了他們在一些方面沒有跟上時代有關，另一方面也跟他們的品牌老化、滿足不了消費者的需求變化有關。
我們可以看到跨國巨頭企業，都是相對品牌保鮮做的比較成功的企業，例如可口可樂、百事可樂，聯合利華、寶潔這些企業，都是跨越了百年。
可口可樂成立於1886年、百事可樂（19世紀90年代製造，1903年註冊成商標）、寶潔成立於1837年、聯合利華成立於（19世紀90年代、即1900年之前問世，1929年英國Lever公司與荷蘭Margarine Unie簽訂協議，組建聯合利華 公司）。
這些公司無一不是成立百年，在這百年中經歷了多少“新秀”產品、企業的衝擊，其中很多已經消失在歷史中了，而這些百年巨頭卻屹立不倒，依然是行業領軍，足見其能力。
例如可口可樂、百事可樂的品牌保鮮做的非常成功，依然能給人年輕、活力的印象，雖然它們已經是誕生100多年的產品、品牌了，而寶潔已經有近181年曆史了，一個足以產生文物的時間了，卻依然站在日化之巔。
雖然寶潔近兩年業績下滑，面臨新對手的衝擊，但是沒必要對寶潔過度悲觀，正如我們前面提到，畢竟它在2015年的業績高達4522億，仍是當之無愧的巨頭。
實際上，這些新生力量也有軟肋，而這些穿越歷史屹立不倒的老品牌也有它的經驗。
新生力量，後面發展容易遇到天花板，最後真正成為大佬的還是少數
每次當一些新生力量嶄露頭角的時候，都會說巨頭不行了、垮了。但是，實際上卻是很多新生的力量在前幾年體量、基數比較小的時候，一度快速發展。例如，當初一批淘品牌興起的時候，一片熱捧，似乎就要把傳統的服裝品牌顛覆了。可是，隨著體量變大、時間發展，它們卻很少有持續的輝煌。
今天，再看那些品牌，很多要麼已經沒了，要麼已經賣了（如瑪薩瑪索、七格格等都曾風靡一時），最後真正成為大佬的還是少數，真正形成致命衝擊的也還是少數。
一方面，企業成長有很多關檻，新生企業能否順利通過這些檻，還是未知！
企業成長髮展本身就是一個有無數個關檻的過程，每個級別的發展，都一個檻，幾百萬、幾千萬、幾億、十幾億、幾十億、上百億。
在初期，級別比較低的時候，能有快速發展，但是越往後發展難度很大，企業會在天花板上困住，過去了就倒了一個新的階段，過不去究竟陷入了瓶頸，新生企業能否過這些關，是個未知數。
很多新生企業在初期曾一度風光無限，但是達到一定規模後，就再也上不去了。而穿越時間、幾十年仍是巨頭的企業，能夠才更加強大。
另一方面，再新的企業，也會變成老，它也會遇到“老化”這些問題。
同時，無論是多新的企業，都會遇到品牌老化的問題。
在某一個時期，一個新生的品牌，因為“新”、新鮮感，吸引消費者注意，而在市場佔據優勢，但是過了一段時間後，曾經再新的品牌都會變成“老”品牌，過去它曾佔據相當的市場份額和消費者，但是隨著新生代消費者的成長、變化，它們會失去曾經的新鮮感。
能否過這個品牌老化關也是考驗。
無論是發展規模關、還是品牌老化關，都不容易解決，因此，最終成為巨頭的是少數。
而老品牌也有“老”的經驗，寶潔有180年曆史，有豐富品牌保鮮經驗
而寶潔這樣的百年曆史的企業，也有它的經驗，無論是規模關，還是品牌保鮮上，都有豐富的經驗。
一方面，他們都是經過了很多規模檻。
企業發展的每個臺階都是一個關檻，所有上升的企業都會有遇到。
像寶潔他們些巨頭，千萬、億級、十億級、百億級、千億級、幾千億的關先後過了，可以說闖了很多關，過了很多檻，打破了很多天花板，可以說無論是運作，還是管理上，都有豐富的經驗。
另一方面，他們有相對豐富的品牌保鮮經驗。
如我們前面所說，在時間的長河中，很多品牌都因為過於老化而消失了，像寶潔、聯合利華、可口可樂、百事可樂這些依然屹立潮頭，是非常不容易，而且依然站在巔峰。在品牌保險上有豐富的經驗。
消費者“喜新厭舊”，是人之常情，這對企業而言既是危險，也是機會。
這又是個很好的時代，消費者變化和喜新厭舊，會創造一些機會
正是因為消費者喜新厭舊，才有了市場機會和空白，才讓新生企業有了可以把握的機會，可以操作的空間，才有發展、崛起的機會。
當然，消費者的變化和喜新厭舊，對與老牌企業而言卻又是一個危機。
消費者的流失，直接帶來的就是銷售份額和業績的改變，不是每個企業都願意看到的，因此需要開發新的消費者，並努力做好老客戶的維護，減免老客戶流失，是個難度很大的工作。
企業要時刻對品牌保鮮、對消費變化密切關注，讓產品時刻升級，保持新意，且夠酷、夠潮
行業總是三年一小變、五年一大變、十年一劇變，就會產生格局的變化。新陳代謝，是行業常有的事情，也是每個企業必須面對的現實。
寶潔所面臨的問題，也會是很多企業所要面臨的問題。
因此，企業要時刻做好“品牌保鮮”工作，對消費者狀況的變化，無論是消費意識、還是消費態度、消費需求的變化都密切關注，同時時刻做好產品上升級、開發新產品，並讓形象升級，保持新意、夠酷、夠潮，從而長久屹立潮頭！
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