導讀:
董明珠曾經說過:如果要開除10個不合格員工,那麼一定要先開除他們背後不合格的經理。
兵熊 熊一個,將熊 熊一窩,一支足球隊的成績糟糕通常要首先追究的足球隊總教練的責任,一家公司業績不好追究的應該是總經理的責任,而一個團隊的績效水平不佳那麼首先追究的是部門經理的責任。
李嘉誠:衡量一個管理幹部最基本的條件就是他責任擔當。
企業做大了以後,最重要的問題,一個是制度的延續性,一個是人才的培養。
特別是現在90後、95後已經成為社會的主流了,你要對他們負責任,讓他們快速成長起來,要培養一批優秀的、有責任感的年輕人。
那麼對於中小企業來說,應該怎樣不增加企業成本,反而增加利潤,不開除員工,反而激勵員工,讓員工責任感強
中小企業該採取什麼樣的薪酬激勵模式呢?
一、短期激勵的KSF模式
什麼是KSF?
KSF薪酬全績效模式:基於人本增值的加薪方案(數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。)
作為老闆要懂得和員工分錢,會分錢的老闆才能更好地激勵員工和留住員工。
想要讓員工獲得高收入留住員工的同時,但不增加企業的成本,最好的方法,就是讓員工的收入來自他創造的結果。當員工為自己幹,多勞多得,他自然不會輕易選擇離開。
KSF是怎樣激勵員工拼命工作的?
1、員工很清楚怎樣做可以獲得高薪,在工作當中也有了重點
2、收入公平,乾的多,便拿得多,拿得多的員工激勵他乾的更好,拿得少的員工也不會有怨言
3、公司整體會形成一個積極工作的文化氛圍,在這種氛圍的影響下,員工幹活的動力更強
案例:為什麼銷售經理也開始關注公司利潤?拼命幹趕不走?
該銷售經理之前的薪酬模式是底薪+提成。而平時為了拿到高提成高工資除了銷售業績,其他一律不關注。員工的成長自然更不過會關心,銷售人員流失率極高,企業人力成本也增加。
作為銷售經理,銷售旺季員工可以拿到高提成高收入,淡季時,拿不到高薪酬,就會有著跳槽的意願。
那現在,我們可以將銷售經理的薪酬方案這樣設計:
一、首先,找出該崗位可以作為加薪依據的6-8個指標
將與公司利益密切相關的的指標與銷售經理薪酬想掛鉤。這些指標包括銷售額員工培訓,團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
二、然後,根據歷史數據,找出可以作為加薪標準的平衡點
平衡點一頭連著企業利益,另一頭連著員工的利益。
平衡點是根據歷史數據的來,老闆員工都認可。
對員工來說,只要做的比過去好,自然可以拿到更高的收入;
對企業來說,超過平衡點給員工加薪也沒有增加企業成本,相反,員工拿得薪酬越高,說明企業的業績做得更高的。
KSF薪酬全績效模式操作設計指引:
一、指標數量:
中高層:6-8個,最多不得超過10個,呈上啟下,動態平衡。
決策層:3-5個,聚焦重點。
操作層:3-5個,項目多、指標少。
二、指標權重:
單個指標,最高權重不超過40%,最小的不得低於5%。
經營類:產值面指標占權重50-70%,價值面指標占權重30-50%。
管理類:產值面指標占權重10-30%,價值面指標占權重70-90%。
三、考核工資:
經營類崗位:
考核工資佔月度薪酬60-80%。
-
管理類崗位:
考核工資佔月度薪酬50-60%。
四、平衡點:
如果全年波動不大,用1個平衡點。
如果局部波動很大,用2個平衡點:11+1。
如果淡旺季很明顯,用2個平衡點:A+B。
如果波動跟努力關聯性小,外部影響力大,用12個平衡點:同期比對。
如果對未來市場有較大的壓力,可下移平衡點5-10%。
二,積分式管理,獎分獎券,即時激勵,營造快樂文化。
積分式是薪酬績效激勵的延伸和補充,能以極低的成本,激勵員工,讓員工不僅明確工作的方向,還會主動承擔更多的責任,不再為錢斤斤計較,營造快樂文化!
例如:當員工遲到了,不扣錢,扣分。做了好人好事,不獎錢,獎券。
積分管理的核心價值:
用分值量化員工的變現,清晰記錄與展現員工的貢獻
不直接獎錢,卻比錢更有意義,比傳統評分方式更客觀具體
員工普遍認同,不反感,容易落地
將欣賞、快樂、激勵、福利融為一體,創造屬於員工的快樂文化,讓員工關係更加融洽。
專注薪酬績效研究、實踐、落地運行。
如果你有好的想法或建議,歡迎在評論區留言、評論、交流!
閱讀更多 績效智庫 的文章