“產業資本大舉進入醫藥零售領域，行業競爭加劇，我們非常有緊迫感。在競爭面前，不是你追著它走，就是它推著你走，後一種情況則代表你已經落後，很快會被後來者淘汰。”德生堂創始人龍巖說。
德生堂創始人龍巖 企業供圖
德生堂20年進化史：從甘肅到全國，從零售到醫藥全產業鏈
龍巖告訴動脈網，德生堂創辦於1999年，從甘肅金昌起步。彼時醫藥零售尚未完全放開，德生堂算是第一批“吃螃蟹”的人。
2001年，醫藥零售放開，德生堂開始連鎖式發展。2004年，德生堂進入甘肅省城蘭州，併成立“甘肅德生堂醫藥批發有限公司”，開始了全省的快速擴張。至2009年，德生堂門店已經突破100家。這是德生堂發展的第一個階段。
2009年，德生堂進入北京市場，成立“北京時代千方大藥房有限責任公司”，並推出“111醫藥館”品牌。德生堂發展的第二階段起步。
關於為什麼啟用“111醫藥館”這個品牌，龍巖表示，當時市場上“堂”太多了，用該名稱可以進行一些區隔，差異化發展。啟用新品牌的同時，德生堂開始試水網上藥店業務，也是用的“111醫藥館”品牌，可以做到線上線下一致，形成品牌效應。
現在，德生堂業務涵蓋醫藥零售、醫藥批發、醫療服務、互聯網B2C、B2B、O2O、遠程醫療、招商加盟等多個領域，同時擁有自創助聽器品牌“纖音”、男性滋補品牌“子彈飛”六味地黃丸，實現了醫藥全產業鏈發展。
德生堂旗下“111醫藥館” 企業供圖
從甘肅到全國市場，從一家零售藥店到醫藥全產業鏈發展，德生堂成長秘訣何在，為什麼德生堂能夠在眾多連鎖藥店中脫穎而出？
“引用最近比較流行的一句話叫‘不忘初心，砥礪前行’，在擴張發展之前，先問自己為什麼要做這件事，想明白為什麼出發。德生堂的使命是為顧客提供全渠道的醫藥健康服務，讓健康產品像水一樣流進千家萬戶，使德生堂真正成為社區居民的‘健康好鄰居’，使命必達，所以我們會持續地成長。”龍巖說。
“做企業就像帶部隊一樣，在共同的使命下團結，同時藉助新的技術來武裝隊伍，這樣企業就會像部隊一樣有凝聚力、戰鬥力，也有了持續成長的動力。”
資本大舉進入醫藥零售領域，市場競爭加速
據動脈網不完全統計，近年，天億資本、廣發信德、高瓴資本等專業投資機構，廣藥白雲山、天士力集團、步長製藥等工業企業積極參與醫藥零售行業的投資併購，加上上市系醫藥零售企業加碼對小型連鎖藥店的兼併，醫藥零售行業的“圈地運動”開展地轟轟烈烈。
德生堂也在2017年8月引入了沿海資本、邦盛資本。龍巖認為，資本大舉進入醫藥零售領域，代表了醫藥零售行業的價值得到了認可。在政策、市場等一系列影響因素下，連鎖藥店成為了資本青睞的“香餑餑”。
資本看好醫藥零售主要出於三個原因：其一是醫藥零售並非高門檻的一種業態，進入較易；其二是國內醫藥零售行業集中度很低，資本介入有助於行業整合；其三是政策利好零售藥店發展，如醫保資質審核放開，醫藥分開下的處方外流機遇等。
國內藥店龍頭一般都是從區域發展起來的，比如一心堂起於雲南，益豐起於湖南。正是在區域市場的長期、深入積澱，為其全國擴張打下了基礎。而資本的加持，無疑加速了其後續擴張進程。
龍巖判斷，未來一段時間資本進入醫藥零售領域的態勢仍將持續，並且會重點鎖定區域龍頭，“未來零售藥店行業可能會形成以資本為紐帶的競爭格局”。
在市場大勢之前，任何有一定規模的連鎖藥店均會有“緊迫感”。“產業資本大舉進入醫藥零售領域，行業競爭加劇，我們非常有緊迫感。在競爭面前，不是你追著它走，就是它推著你走，後一種情況則代表你已經落後，很快會被後來者淘汰。”德生堂創始人龍巖說。
龍巖建議擬引入資本助力發展的連鎖藥店企業，在引入資本之前第一件事是練好“內功”，把基礎打牢；然後才是正確認識資本的作用，引入價值觀相同的資本來助力發展。
龍巖表示，德生堂在引入資本之後主要做了兩件事，其一是堅守西北市場，以甘肅為核心，逐步擴張；其二是在北京成立管理、研發中心，吸收其他連鎖藥店的成功經驗，並嘗試醫藥新零售、新玩法，把好的模式“制度化”、“工具化”。
未來，德生堂還將持續引入價值觀相同的產業資本，並期望與資本帶來的資源形成協同效應。
處方外流：大勢所趨的萬億級市場
得益於“醫藥分開”持續推進，處方外流正處在全面爆發的臨界點。處方外流實際上是藥品銷售利益的重新分配過程，自然引得各路諸侯下場競逐。圍繞處方外流，藥企、流通企業、零售企業等進行了諸多嘗試，開始跑馬圈地。
動脈網總結，目前承接處方外流大體有5種模式：院邊店、託管藥房、DTP藥房、處方共享平臺、線上問診配送。
從地方試點看，西安、成都、重慶均已發佈零售藥店試行“電子處方”政策，採取與醫療機構對接的方式，實行計算機聯網並通過信息系統從醫療機構獲取電子處方，並驗證處方真實性，同時保證用藥安全。
“目前看處方外流比較熱，業內也有前沿的嘗試，但是詳細的配套政策還沒有出臺，實際操作層面還有不少盲點；技術不是發展處方外流的主要因素，目前很多模式都是資源主導型，希望後續有更詳細的政策出臺，指導行業把處方外流落實。”龍巖說。
零售藥店“賦能”工具眾多，要選最適合企業的
醫藥零售發展向好，也有眾多公司瞄準該市場，為其開發“賦能”工具，比如CRM工具、門店管理工具、B2B採購平臺、營銷服務工具等，連阿里、騰訊、復星都已加入這一市場。
今年3月20日，在青島舉辦的螞蟻開放日醫藥行業專場上，螞蟻金服宣佈將面向藥店行業整合開放營銷、金融、信用等多維能力。
為服務醫藥“新零售”，復星醫藥在去年啟動了“星邦健康”項目，為藥店提供營銷、醫療、保險、品種合作等“一攬子”綜合服務，擬全面“賦能”藥店，推動醫藥新零售，“讓天下藥店沒有難做的生意”。
針對眾多“賦能”工具和平臺的選擇，龍巖表示應該結合企業自身實際情況，選擇最合適的工具。“新工具眾多，但一定要找到最適合企業發展需要的，企業在不同的發展階段需要不同的工具，不能盲目引入。”
“有些產品符合企業需要，是錦上添花；有些產品與企業實際情況不匹配，用起來之後不但起不到效果，反而會拖累企業的發展。”龍巖舉例表示，德生堂在考慮引入某進銷存產品時，除了直接使用外，還會根據自身需要做二次開發。
德生堂本身也有一定的信息化系統開發能力，有實際需要時也會考慮自己研發信息化工具。“在企業擴張的過程中，一定要對信息化系統做出規劃。市場上有成熟產品的，可以直接引入，沒有的話可以考慮自己研發，一開始不用那麼精美，‘小步快跑，快速迭代’也是非常好的路徑。”龍巖說。
醫藥零售本質是“規模至上”的行業，上市是大勢所趨
醫藥零售不同於一般消費品的零售，它即有商品零售屬性，又需要專業的服務提供支撐，是零售業和服務業的結合。所以從成本上，醫藥零售既需要考慮進銷之間的差價，又需要考慮人員成本和管理成本。
從行業數據看，已經上市的幾家連鎖龍頭銷售費用率和管理費用率均低於行業平均水平，在一定程度上體現了“規模優勢”。龍巖也同意這種看法，他表示規模提升確實能夠為企業帶來成本控制上的優勢。比如規模化之後與上游企業的議價能力，成本分攤效應等。
“成本控制是一個老生常談的問題，無外乎開源節流兩條路。其一是提升規模，其二是用技術手段來優化管理水平，做精細化管理，降低成本，這也體現了規模擴張的必要性。”龍巖說。為了規模擴張，所以要引入資本，以及進行行業間的併購整合，這是連鎖藥店發展的必然路徑。
從德生堂的發展來說，龍巖為德生堂設定了近期目標和遠期目標。近期目標是希望門店數量能達到2000家；遠期目標是門店數達到5000家以上，並能為顧客提供深度的健康管理服務是。
當被問及有無上市計劃，龍巖表示，上市是連鎖藥店非常重要的選擇，“行業推著要去上市”，是大勢所驅。實際上，我們也確實看到了連鎖藥店的上市潮，比如在大參林成功IPO前後，漱玉平民、健之佳相繼披露了招股申報稿，區域連鎖龍頭全億健康、華康醫藥等也對外表達了上市意願。
政策、資本、產業層面利好不斷，醫藥零售依然是門眾人爭搶的“好生意”，新技術、新模式也在推動產業變革重塑，醫藥零售行業的高成長仍將持續。而從未來行業格局看，很可能形成四五家“全國龍頭”+若干家“區域龍頭”的局面。類似德生堂這樣有良好業務基礎，並獲得資本助力的區域龍頭，未來或在全國市場佔有一席之地。
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