讓“頭腦”發揮價值：要機制，也要流程。
作者｜希凌
Help Yourself ，這是優衣庫的經營宗旨。
在優衣庫，你不會遇到喋喋不休推銷的服務員，但你有需求時，可以向服務員請求幫助。為了營造這種自由選擇的環境，店內的主通道一定是筆直且寬敞的，商品疊放整整齊齊，服務員佩戴工牌方便顧客辨認......
創造顧客自由選擇的空間
有餐飲老闆把優衣庫作為學習的標的，學習它的品牌打造、門店管理、零售效率等等。
優衣庫國內的公司名是迅銷（中國）商貿有限公司，這是優衣庫創始人柳井正想表明的“決心”——快速捕捉顧客需求，並把需求商品化，擺上店鋪銷售。
61 歲時，柳井正寫了一本自述《一勝九敗：優衣庫風靡全球的秘密》，講述他一個從生意人到經營者角色的轉變。
優衣庫創始人
柳井正說，改革的真諦就是要否定現狀。我們需要的不是“來幹活”的人，而是具備經營者潛力的人。
讓“手腳”學會做“頭腦”
柳井正提出這樣一個問題：假設有一位優秀的獨裁型經營者，為了提高銷售額和利潤，他準備擴大經營規模，他會怎麼做？
——你的答案是什麼？
柳井正說，他會招一些人充當自己的手腳，讓這些手腳按照他的意志去執行。
一家企業要成長，不僅創始人要成長，團隊也要成長。各個部門的“手腳”們在做好自己本職工作的同時，還必須學會做“頭腦”。否則，工作就難以順利開展。
舉個例子，優衣庫曾經收到一個顧客投訴，一個孩子在店裡突然病了，孩子母親想借電話用一用，店長以店裡的電話不能打私人電話為由拒絕了。
這是典型照搬“按規章制度”辦事，不加以思考。在柳井正看來，員工手冊寫的只是些原則性的東西，是為了提高工作效率的最低標準線。員工首先應該依據“做人的常識”來作判斷，而不是像程序一樣接受指令輸出結果。
如果店員能把面前的顧客當作一個“人”，站在顧客的角度考慮，是不是很多問題根本不存在，很多不愉快的體驗完全可以消失。
當然，出現這種“死磕制度”，不靈活變通的情況，問題可能不在店員，不在店長，而在於一家公司的制度。
讓“頭腦”發揮價值：要機制，也要流程
優衣庫有一個崗位，叫作“超級明星店長”。
柳井正把店長定義為“在店鋪這樣一個工作場所，運用你的能力，增加附加價值的角色”，優衣庫採取“店長是公司主角”的管理機制。
在過去，總部才是主角，是“頭腦”，店長不過是總部的“手腳”。這造成的直接問題是，不在現場的“頭腦”很難做正確決定，在現場的“手腳”缺乏主觀能動性。
這就有了優衣庫管理機制的調整。如果經營者沒有這個意識，只是從員工身上找原因，那也許永遠無法得到解決。
——你是購買了員工 8 小時按部就班的工作時間，還是“收買人心”？
聰明的企業在創造條件，讓更多“頭腦”發揮價值。
在 7-11 ，臨時工也有訂貨權，7-11 創始人認為，他們來決定採購產品類型和數量，進行“假設—執行—驗證”，同時能激發他們的主人翁意識，通過驗證判斷，幫助門店獲得可觀的利潤。
反觀國內餐飲界，大品牌們亦如此。
去年，西貝快餐項目的背後，是“成就 10 萬個小老闆”的願景。何謂小老闆？就是做生意必須自己想，自己作判斷，為門店負責。
釋放“頭腦的力量”
西貝餐飲集團的分部制度也是在釋放“頭腦的力量”。
拿外賣來說，西貝去年的外賣相比前年增長 3 倍以上。最初的增長推動力，其實不是來自於總部的決策，而是分部內、分部之間的互相分享。做出一定成績後，總部著手組織調整，成立外賣業務部指導全國做外賣，後來又成立外賣事業部獨立開店。
類似的還有，西貝四元橋店推出的針對企業的員工餐業務等等，都是一個個“頭腦”在行動。
西貝團餐業務試水
我們常常說海底撈服務”有毒”，這個“毒”也就是員工的“頭腦作用力”，他們懂得以最恰當的方式滿足顧客需求，提供超預期體驗，而不是僵硬微笑、機械性服務。
圖書推薦
《一勝九敗：優衣庫風靡全球的秘密》豆瓣評分 7.4 。
優衣庫創始人自述
優衣庫創始人柳井正是這麼形容自己的性格，“既然已經確立了目標，只能一個勁兒往前衝”。
這本書講述了優衣庫曾經歷的的種種困境——銀行融資困難，海外拓展受阻，子品牌 SPOQLO 、FAMIQLO 失敗......以及如何走出困境。
企業在不同發展階段，需要匹配不同的組織架構、機制等。優衣庫早期時，柳井正的認知是，“如果讓每一個員工都獨立思考，就會迷失前進的道路和方向。相反的，如果沒有獨斷行事的體制，我們就不可能一次次地突破難關向更高目標進軍。”
——對照一下，你的企業走到了哪個階段？
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