導讀：
劉強東說：
一家企業如果成功是因為團隊，如果失敗也一定是因為團隊內部出了問題。
培養團隊，是我花費時間最多，也是內部最重要的一件事。
如果有一天京東失敗了，那麼不是市場的原因，不是京東對手的原因，也不是投資人的原因，一定是我們的團隊出了問題。
讓十幾萬的京東人成為鐵軍，讓京東從默默無聞的小公司迅速崛起，成為比肩BAT的互聯網巨頭和零售巨頭，靠的就是管理。那麼劉強東是如何管理這麼多員工呢？
這就不得不提京東內部的4條管理原則了。
一、只選價值觀和公司相同的人
在劉強東看來，價值觀沒有得分的高低之分，但你要對每個員工進行價值觀匹配度的考核，比如說通過問卷測試以及日常行為的觀察來判斷員工和公司價值觀的匹配度有多高。
如果一個人價值觀和公司不匹配的話，京東是從來不會用的，而能力，則是放在第二位進行考核。
二、避免單一的管理者掌握主權
京東對員工實行了ABC的管理模式，就是兩級人事權和HR參與監督。
首先京東會按照級別來設置人事權，級別C彙報B，B彙報A，然後C的加薪、辭退、獎金、股權等等都由A和B來決定。
也就是說，如果要對C提名，必須是A和B一起提名才有效，A沒有跳過B給C加薪和升職的權利。
這樣做公司的單一管理者就不會掌握某一下屬的生殺大全了。
三、減少底層管理人員
首先，一箇中高層管理者可以管的最佳人數是8-12個人，如果低於8個人就合併，高於12個人再考慮設立第二個管理者。
這麼做，是為了讓中高層能夠有足夠的時間思考戰略，同時也不會很閒。
要知道，在京東絕不允許出現1個人管理2個人的結構。對於公司最底層的管理人員，比如主管，則要求被管理的最低人數不能低於20個，甚至有時50-80人都是可以的。
基層員工的業務比較單一，管理起來相對簡單一些，而且把底層管理儘可能的減少能夠避免公司人浮於事，出現官太多，人太少的現象。
四、避免在公司拉幫結派
管理者不可以帶很多原單位同事到公司，最多隻能帶一個人，如果多了，必須分散到其他部分去。
所有管理者必須找到可以替代自己的、公司認可的人員，如果第一年找不到，那第二年的新業務和加薪就都沒有了，要是兩年之內還是找不到的話，公司會直接請走。
在這裡，第一個原則是為了避免公司內部拉幫結派，影響整體發展;第二個則是為了確保公司有備選的骨幹精英，不會因為一個高官的離職就讓業務全部癱瘓。
可以說，在京東沒有誰是絕對安全的，就連劉強東也不例外。
靠著劉強東管理公司的四原則，京東硬是將十幾萬人管理得井井有條，這十幾萬人還都成為了來之能戰、戰之能勝的鐵軍，要知道這十幾萬人可是上涉及到高技術人才，下涉及到多是農民工的配送員、倉儲人員。
我想，要成為世界級的京東，必然需要世界級的管理思維。希望京東的選人，用人，培養人的基本原則希望對大家有一些收穫。
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那麼怎麼培養？京東在內部建立了一整套立體培訓方案：
一、副總裁以上高管：
首先，公司為這些高管們提供到國內外一流商學院參加系統的在職EMBA項目學習的機會，每年會安排至少三位高管去進修。另外，結合公司階段性的戰略，我們會定製有特定目標的學習項目，例如“走入農村”“硅谷之行”等。
二、總監級別管理者：
我們一方面與知名商學院合作，針對總監級管理者中的高潛力人才，開設京東MBA培訓班；在管理技能方面，以京東領導力模型為核心目標，提供階段性的學習項目；對於新入職的高管，京東大學與人力資源部門合作為他們提供貼身支持的“高管90 天轉身計劃；另外，管理者每人每年至少要為新員工入職培訓進行一次企業文化宣講。
三、中層及基層管理者：
京東的快速發展對中、基層管理者帶來的挑戰是儘快地實現角色轉變和掌握基本的團隊管理思路和業務管理內容，在每人每年4-6 天脫崗培訓的基礎上，同時在繁忙的工作中實現“幹中學, 學中幹“，掌握實用的”管人、管業務“的技能。
四、基層配送人員：
如果這份工作對於配送員們來說可有可無，隨時都可以離開京東再找一個，那麼很難讓配送員真正做好這份工作。
防止大企業病
經常說“No”的管理者實際上都是偷懶者，必須清除。
在京東，沒有事實或數據能夠證明別人的需求是不正確的，你不能說“No”。
比如過去幾年大家抱怨最多的就是跨部門協調困難，你找某些個部門辦點事，皮鞋都跑爛了，沒完沒了的，跟你說一大堆“不行”。
我們設立了這個原則，管理者可以對其他部門的人員評定打分，如果那個人不好，你可以對他打分。
按照這個制度，以後再說“No”就屬於高風險，你要說“No”可以，給我拿數據擺事實，告訴我，如果我跟你提的要求是不對的，你可以說“No”。
這種經常說“No”的管理者實際上都是偷懶者，壓根兒沒有資格做京東集團的管理者，這些人都要給清除掉。
總之，培養團隊，是我花費時間最多，也是內部最重要的一件事。因為我們深知如果團隊不壯大，那麼公司的任何戰略都無法實現。
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