（邁點專欄作者 谷安迪 ）作為古已有之的產品，酒店在中國的發展歷史久遠，但是說起現在的酒店，消費者首先想到的卻是國際聯號。另一方面，中國從政策到具體的市場行為，大家越來越注重自身品牌的創建及增值，越來越多主打中國文化的酒店開始走上舞臺，也有本土酒店開始依靠地道的餐飲和符合中國人行為習慣的客房體驗結合形式，創造更好的經濟效益。
問題1：在你看來，目前中國做得最好的本土品牌是誰？為什麼？
我認為，在做的比較好的本土品牌當中，亞朵的優勢應該是比較突出的。亞朵的“成功價值”並不在於規模和發展速度，而是它作為一個新生品牌能夠在自己篤定的定位中不斷進行深挖，不懈的進行創新，從而為自己贏得了可持續的“品牌戰略空間”。
其實，創造品牌有很多種運作方式，尤其是在已經被資本盯上的國內酒店市場，大家都看好“新世代消費者”這塊蛋糕。 這塊蛋糕之所以誘人，是因為它意味著消費者人群的“消費認知變革”和“消費方式變革”的雙重變革。這個“雙重變革”在很大程度上把新品牌和老品牌都拉到了同一個起點上。在這個起點上，老品牌要完成再造，新品牌要完成創造，它們之間的增值能力差距被大大縮短。
然而，當這樣一塊大蛋糕已經擺在桌子上。有的人會選擇先砸錢買大號的餐具來瓜分，有多大口吃多大口；有的人會選擇把握住自己的盤子，把自己那塊蛋糕放在盤子裡護好；還有的會把蛋糕吃到嘴裡仔細品鑑，然後開始學做蛋糕。
我認為，亞朵是比較近似於第三種，這個品牌在一直在很努力的做大蛋糕，而不只是想把眼前這塊蛋糕塞到肚子裡。亞朵的品牌已經獲得了相當的成功，其實如果維持現狀，它在中端及中端偏上的區間中應該會有至少三四年的收穫期。但是，我們可以看到的是，它並沒有停止品牌創新，還在不斷推出與“亞朵生活”這個概念不相悖的輻射各區間的衍生品牌：亞朵S, 亞朵嚴選，戲劇酒店及籃球酒店等….這些衍生品牌和創新的產品概念在不斷豐富和解析原有的品牌定位的空間（注意是不斷豐富和解析，但並沒有脫離），這種品牌開發是立體的，不是平面的，具備很高的學習價值。
其實，放眼望去，任何一個可以長時間生存的品牌都是深挖細作的成果，而這種深挖細作不是故步自封，而是不斷的進行“立體開發”，並且始終保持著與目標人群的持續聯動。
問題2：中國酒店品牌應該如何擺脫“借牌、租牌、貼牌、無牌”的困局？
我個人覺得，中國酒店擺脫“借牌、租牌、貼牌、無牌”的困局是早晚的事，這是由市場決定的。
很多中國酒店之前之所以脫不開這個困局，是因為我們的市場沒有成熟到相應的程度。當沒有人在意品牌時，品牌就沒有突出的價值；當人們盲從的信奉國際品牌時，國內品牌自然沒有發展空間。但這個局面的變化不是唿籲而來的，而是自然而然的演變而來的。
近幾年，之所以會發生變化，是因為國家發展的體量托起了中國人的生活方式，並且當人們的“可支配收入”和“對於普遍富裕生活的體驗深度”達到相互匹配的平衡點後，人們對於“選擇”和“通過選擇來尋找自我確證”的需求便開始攀升。這是一個宏觀上的，從標準化到個性化的轉變。
然而，凡事都有兩方面。當消費者開始看重品牌、需求品牌時，酒店能不能轉變自己的思維，這就不是順理成章的事了。現在還有很多酒店認為品牌只是一套公關標準或VI樣本，品牌理念也不過是形而上學和培訓資料，甚至也沒有多少總經理能真正解釋品牌在戰略上意味著什麼。在這樣的局面中，“沒有能夠通過品牌獲得價值”則並不是因為大勢沒到，而是因為錯過了大勢。
問題3：什麼才是適合中國國情的酒店商業模式？
中國國情的特點就是：速度快、情況複雜、誘惑繁雜。速度快，很好理解，就是國家依然處在較快的增長階段，且市場的聚攏效應突出。因此，當出現一個機會時，只要你夠快，先到先得的獎賞還是很高的。所以，在中國遇到機會不能等，要在幹中去完善。
情況複雜，是因為有政策、市場變化、文化變革、跨界競爭等多方面因素交織在一起，任何人找不到答案，只能求暫時的解決。但是如果對複雜性估計不周，沒有應對變化的預案，又很有可能應變不利，甚至全軍覆沒。 因此，酒店的商業模式需要具備試探性和試錯空間，不可孤注一擲。
誘惑繁雜，是因為在規模效應和聚攏效應很強的中國市場，快速回報就會引起快速跟風，快速跟風又很有可能快速“變坑”。而且，在快速回報的誘惑下，急功近利的短期主義思想總是佔上風，所以很多開頭很好的酒店和品牌走著走著就忘了初心，於是就開始向著深淵走去（這一點連國際品牌也不例外）。所以，無論採取什麼商業模式，都要對增長有清醒的認識，真正持續生存的好企業，總是“日行二十里”，或是集跬步以成千裡。
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