往期回顧：前兩天，我們發表了 一文。 大家反響熱烈。今天我們再花點時間來聊聊平安好醫生在其招股說明書裡一直強調的平臺生態系統。
1. 為什麼平安好醫生的平臺進化還需努力
2018年1月29日晚，平安健康醫療科技有限公司（簡稱“平安好醫生”）向香港聯交所遞交了上市申請。平安好醫生在其招股說明書裡聲稱自己的使命是打造全球最大的醫療健康生態系統。筆者認為有必要在這裡做一下科普，首先介紹一下平臺生態系統的概念。並從生態系統進化的角度來闡述為什麼平安好醫生的平臺進化尚未成功。
一個軟件平臺是指一個以軟件作為基礎的產品和服務，在其基礎上，外部的供應商能夠提供與平臺相互補的產品和服務。所以說一個軟件平臺能提供一個可以和外部供應商共享的核心功能，以及一個外部供應商可以在上面操作的界面。外部供應商是一個平臺的互補功能，一個平臺如果有許多各種各樣的這樣的外部供應商，一個平臺以及其外部供應商在平臺上面互動就體現了這個平臺的生態系統。
自平安好醫生創辦以來，自建了由888個專業醫療人員結合人工智能輔助的醫療團隊，主要提供家庭醫生服務。筆者認為，從平臺生態系統的定義來看，平安好醫生的這種模式不能構成平臺生態系統。只能算是通過互聯網架構開辦的一個龐大的線上醫療諮詢服務公司。
雖然自建團隊的線上醫療諮詢服務還不算是一個平臺的架構。但這個策略的初衷是對的，這是因為在平安好醫生APP上線的時候，市面上做醫患問診服務的已經有好大夫和春雨，微醫等知名平臺。首先，我們要清楚的知道，在當時的醫患平臺市場裡，由於強大的網絡效應加上極高的平臺打造成本，只能容得下少數幾個幸運者。平安好醫生在這種情況下啟動，面對的挑戰可想而知。
這種挑戰是來自於醫療健康外部供應商以及潛在的用戶對平安好醫生的疑慮。 春雨醫生當年啟動的時候選擇了對早期用戶進行補貼的策略。而平安好醫生則生來富貴，背靠平安這顆大樹，其用戶排他性的送給了平安好醫生。這就是關聯交易帶來的優勢。筆者隨便問了幾個平安普惠的銷售， 對用戶銷售平安好醫生早已是他們強制性的任務。當然，有了用戶，沒有醫生也是不行啊。平安好醫生則採用自建醫療團隊的模式，然後將他們的服務賣給用戶。這就和傳統的供應商模式沒有區別。幾年下來，當平安好醫生通過關聯交易從平安那裡獲得一個龐大的客戶群時，搭建平臺生態系統的時候就該到了。但是問題來了，這批自建的醫療人員怎麼辦？ 不能退貨。養著又會阻礙平臺生態的進化，而且成本不便宜。但是，改變商業模式又是一個 “失信”的行為。試想如果裁退這批醫療人員是何其壯觀的衝擊，可能帶來用戶和員工的不解甚至抵制。
值得一提的是平安好醫生的其中一個業務-健康商城。根據平安好醫生招股說明書的描述，健康商城的業務模式分為自營模式和平臺模式。這類似於亞馬遜/京東的自營（Amazon Etail）+ 平臺 (Marketplace)模式。請注意，這裡的自營和家庭醫生業務的自營則不太一樣。家庭醫生的自營是供應商模式，而健康商城的自營則是經銷商模式。這兩種自營有何不同呢？ 從供應鏈管理的角度來看，供應商模式是指平安好醫生將自己的服務提供給供應鏈的下一個環節，即他的用戶。 家庭醫生業務的自建醫療團隊提供的就是這種模式。而經銷商模式是指平安好醫生從許多不同的供應商那裡購買產品，然後將產品放進自己的倉庫，自己完全控制產品的定價和交易，然後將產品在倒賣給用戶。當平安好醫生建立好了基礎設施和客戶關係之後，平安好醫生將自己承擔的風險轉移回給一部分供應商，給他們更多的責任來管理庫存，定價以及交易。這時，平安好醫生就可以逐步實現從經銷售向平臺生態的轉化，服務於一個交易的兩個主體。亞馬遜就是採用這個策略。將自己從一個經銷商變成了一個平臺提供商。如果平安好醫生夠強勢，它甚至可以和供應商分享對存貨和商品銷售的控制。比如說， 健康商城，沒有售出的存貨是可以退還給供應商的。
平安好醫生的健康商城採用自營和平臺共存的模式，這是因為相對於完全平臺模式，經銷商模式也尤其獨特的優點， 那就是成本優勢。比如說健康商城裡提供的諸類產品，平安好醫生通過自營模式將存貨集中在少數幾個地點就能產生規模經濟，跟在平臺模式的個體供應商相比，自營模式有更多的產品數量，所以每件商品的成本也更低 （倉儲， 物流），我們稱之為“聚集經濟”。 雖然在很多情況下，經銷商模式可能提供更好的購物體驗，但平臺模式的銷售額或許會更高。一般來說，第三方供應商肯定對自己的產品更加了解，因此，平臺模式可能比經銷商模式更會定價和銷售產品。特別是在第三方供應商提供剛上市或獨一無二的產品時，一般都會深入演示和解釋。比如說淘寶，裡面有無數供應商提供各種稀奇古怪的商品，這些商品最好是由供應商來售賣，因為他們最能描述自己商品的獨特之處。
總體來說，平安好醫生是從供應商和經銷商模式逐步過渡到平臺模式。這種轉型都需要企業改變其原來的商業模式。對用戶和外部供應商來說，平臺模式已經不新鮮，談不上什麼顛覆，但對內部員工來說，當僱主改變了其價值主張，他們可能會產生焦慮和恐慌，如果處理不好，會對企業造成負面影響。
2. 醫療行業很難形成贏家通吃的平臺市場
平臺越大越能提供更大的價值，這就是網絡效應的威力。平安好醫生申請上市就已經露出了猙獰的虎牙，展示出其贏家通吃的野心。他們認為，只要將平臺做到行業第一，就算競爭對手在某些方面做得更好，用戶還是會選擇自己。如果這次平臺好醫生成功上市，平臺之間的競爭將愈發激烈。這是由於網絡效應與生俱來的正向反饋，也就是我們所說的“馬太效應”所誘發：最大的平臺會變得更大。所以，如果平安好醫生成功上市，就變相地向全世界宣佈自己才是中國互聯網醫療行業的領軍平臺，一旦領軍平臺在用戶的眼中變得清晰， 從眾效應自然形成，新用戶可能開始壓倒性地偏好一個引導潮流的平臺，引爆市場， 這個速度可能會非常快。這無形中給會大大刺激諸如好大夫在線，春雨醫生以及微醫等互聯網醫療提供商，從而觸發新一輪的激烈競爭。
但是，筆者認為，不是所有的行業都適合贏家通吃，醫療行業是很難形成贏家通吃的平臺市場。這是因為這個市場已經有多個相互競爭的平臺。並且用戶和供應商可以自由選擇同時和兩個以上的平臺建立連接。事實上，這在互聯網醫療行業早已經是慣例，轉換成本並不高。平安好醫生和平安訂立的一系列SLA(服務級別協議)， 將平安的用戶鎖定在平安好醫生的平臺上。 使得用戶不得不掛靠平安好醫生。如果這時用戶選擇其他平臺， 就會面臨增加成本。 得不償失。 所以既想鎖定平臺用戶， 又想減少對平安的依賴是擺在平安好醫生面前的難題。平安好醫生也通過提供更新的技術， 比如人工智能技術或者提供更加多元化的服務使得平臺對用戶來說不斷增值，這樣的鎖定比通過關聯交易，人為設置障礙會使得平臺更具有競爭持久性。這一點，平安好醫生在招股說明書裡描述地很詳細。但是，筆者認為，平安好醫生如果一旦失去平安這顆大樹，沒有了捆綁協議。平臺對用戶只按交易次數收費，那麼用戶就有很大可能選擇其他平臺，因為這並不會增加用戶的額外成本。這就是為什麼美團可以輕而易舉地搶奪滴滴出行市場份額的根本原因。
平安好醫生顯然深知和保險公司合作的好處，絕對不能失去平安這顆大樹。他們也期望未來和其他保險公司簽訂類似的SLA（服務級別協議）。筆者認為這只是平安好醫生的一廂情願。這是因為由關聯交易造成的垂直整合會讓事件變得更復雜。這會導致其他保險公司不會和平安好醫生合作了。這是因為平安在關聯交易中享有特權，因而造成天然優勢，這對其他保險公司來說是不公平的。
另外筆者需要補充的是，醫療行業需要滿足不同用戶特定的需求，只有差異化的平臺才能聚焦這些不同的需求。就這一點就讓任何平臺不具有贏家通吃的可能性。只有當差異化服務對用戶來說不是那麼重要的情況下，用戶反而會集中在一個平臺。這一點健康商城有贏家通吃的可能性，但需要面對的競爭對手是阿里健康，天貓和京東等等。你覺得平安好醫生勝算有多少呢？ 所以說，平安好醫生必須清楚的認識他們面對的市場是否只能支持一個平臺，然後再決定是否和競爭對手死磕到底。然後死磕到底的代價就是殘酷的廝殺，苦不堪言。
然而，平安好醫生現在的玩法是希望能在未來某一天戰勝競爭對手，一騎絕紅塵。 然後對平臺進行獨家控制， 並壟斷利潤。這場沒有硝煙的戰爭賭注將大得驚人，我們從招股說明書裡看到平安好醫生在過去三年在營銷上的投入上可以看出來。上市融資的目的也是為了在平臺戰役中，籌集足夠的糧草，才能打得起消耗戰。
根據招股說明書，我們首先看看過去12個月（LTM），平安好醫生的財務表現：
單位(百萬人民幣)
注： LTM指過去12月
為了計算EBITDA (息稅折舊攤銷前利潤)，我們需要剔除和主營業務無關的營業外收入和支出的干擾。另外，由於招股說明書裡沒有披露折舊和攤銷的數據，所以計算的EBITDA沒有剔除折舊與攤銷。
由於無法找到最接近的可比較公司的財務數據。我們將平安好醫生的財務表現和亞馬遜上市前後的財務數據進行比較。選擇亞馬遜的原因是因為在商業模式方面從經銷商向平臺過渡，平安好醫生和亞馬遜有類似之處：
單位（千美元）
我們比較的是銷售及營銷的費用佔銷售額的比率以及管理費用佔銷售額的比率。我們可以發現，平安好醫生均遠高於當年亞馬遜。現在的亞馬遜已經實現相對的贏家通吃（但也要面臨Instagram或Pinterest等產品發現平臺的新挑戰），其銷售及營銷費用佔銷售額的佔比已經降到7.6% (2016)，而平安好醫生則由於不斷嚴峻的競爭態勢，未來的營銷費用預料將繼續保持高企。另外，需要特別指出的是，亞馬遜在IPO前後（1995-1999）的管理費用佔銷售收入的比例分別為7%，9%，5%，3%及4%。 遠低於平安好醫生(2016-2017LTM)的77%及46%。這說明平安好醫生在管理的效率上還有很大的提升空間。
閱讀更多 醫庫 的文章
