文｜朱曉培
張敬華面臨著一個選擇。一邊是準備在國內IPO的錢袋寶，一邊是前景廣闊但也前途未卜的新機會。
在錢袋寶，他們積累了大量的信用卡支付客戶，發現很多用戶都有信用卡套現的行為。銀行是牴觸信用卡套現的，錢袋寶當時的風控策略就是不斷跟套現行為做對抗。但他們回訪和分析發現，這些用戶對資金週轉是有硬需求的。
既然用戶存在痛點，市場需求真實存在，那這個事情就可以做。2014年3月，錢袋寶內部孵化了一個項目，閃電借款。
閃電借款原本只是一個由兩三個人在做的小項目，但沒想到數據增長很快，且回款率很高。而且，市場條件已經很成熟，智能手機、移動互聯網已經普及，電商、社交儲備了龐大的行為數據。錢袋寶內部認為，這是一個切入互聯網金融的好機會，希望張敬華獨立去負責這個業務，也就是重新創業。
張敬華原本是想拒絕的。他愛研究八字，在他看來，
聯合創始人就是正官，像宰相，可以和上上下下一團和氣；創始人是七殺，所謂傷敵一千自損八百，每天跟下屬生氣，其實也是傷自己。但是，他又想突破一下自己。畢竟已經和朋友一起幹過好幾次事業，但每次都是關門或者賣掉結局，他想看看，怎麼樣能夠走得長遠。於是在閃電借款的基礎上，創業成立掌眾集團，目標和願景是“借錢給十年前的自己”。2015年3月，掌眾集團獲得神州付和高德創始人成從武的千萬美金融資。
接下來的三年，現金貸業務坐上過山車。2017年10月，趣店IPO市值突破百億美元時，市場達到頂峰，每天都有十家現金貸公司註冊成立。但隨著監管政策的收緊，現金貸市場驟然降溫，市場上的互聯網金融公司，紛紛從金融轉向科技服務公司，並開始佈局海外。
“市場的大變化，發生的踩踏，是超過我的預期的。”掌眾集團CEO張敬華坦誠，“面對紛繁複雜的變化，掌眾需要重新定義自己。”
與市場的主流趨勢一致，5月18日，掌眾集團舉辦以“掌聚你我，眾享科技”為主題的戰略升級發佈會，宣佈開啟集團化戰略，賦能、出海、連接成為未來的重點發展方向。
早在2017年，掌眾集團就提出設立基於大數據風控的金融雲平臺，讓資金、技術、客戶、數據、場景方有效協同，降低交易成本，提升服務效率。此次發佈會上，掌眾集團又發佈了新版掌眾雲SaaS平臺，致力於輸出標準化的掌眾技術 。“如果我們的客戶資金能力比較強，我們就給他技術支撐，如果客戶擁有流量優勢，我們就為其提供技術服務能力。” 張敬華說，這樣就會把市場上不同的合作伙伴、不同的客戶進行最大化的連接，在資金、數據、信息的流動過程中實現共贏。
監管的收緊，銀行和大互聯網流量平臺的入場，互聯網金融進入下半場。流量和數據獲取、資金合作、風控模型開發、支付通道、貸後催收建設等每一個步驟，如果獨立開發或小規模合作都意味著巨大的人力成本和資金投入，因此金融科技公司之間的合作會成為必然。掌眾在過去的幾年間種下的金融科技種子，到了開花結果的時刻。 目前包括獵聘的快惠錢包，天神娛樂的天神貸，中國聯通的沃百富等都在使用掌眾雲SaaS平臺。
在地域擴張方面，掌眾集團也成了中國金融科技出海的代表性企業，目前在印尼、越南、菲律賓等地實現本地運營。
可以說，這次升級，並不是一次簡單的跟風，而是掌眾日積月累後的厚積薄發。
張敬華強調穩健發展，但也敬畏速度和規模。
掌眾保持著每個月7%的增速。三年下來，積累了大量的數據：2500萬用戶、10億+條數據、880T數據存儲、440+風控模型、10+產品線。正是積累下來的這些數據，團隊鍛煉出來的技術和風控能力，為今天的掌眾提供了升級轉型的基礎。
“用戶的痛點永遠在這兒，技術門檻永遠在這兒，不管市場的信號是什麼，都不重要，重要的是，這個事兒要長期做下去。”張敬華說。
以下為對話整理：
升級：開放式的螞蟻金服
《商業與生活》：這次業務升級的六個板塊是怎麼定出來的？
張敬華：其實很簡單，原來都在做。閃電貸超市有，大額分期有，消費分期電商有，海外業務有，金融雲去年就有，財富早就做了，但之前沒有做整體性的宣傳。
《商業與生活》：之前是刻意低調嗎？
張敬華：有刻意的部分，我們一開始做公司，內部就一直在強調是“借錢給10年前的自己，”在外部，我從來沒講過。但坦誠說，我們之前也不太重視品牌。理工男的團隊都是這樣，重視技術，但覺得品牌很虛很飄。現在，我們發現市場上還是需要有自己的聲音，需要有空軍。畢竟，掌眾已經做到一千人的團隊了，沒有空軍，光靠陸軍去打，速度還是上不去。
但一個企業家如果天天講理念，持續去露面、混圈子，也沒有太大意義。我應該見什麼人呢？應該是想加入我們的團隊領導人，
這是先拜將，一將帶百強，這是核心的。《商業與生活》：在發佈會上，你也提了好幾次“拜將”。
張敬華：我們內部策略叫“屯田、拜將、會獵”。公司通過三年的時間賬上有錢了，屯田也不錯，各種的佈局也可以了，接下來，最關鍵就是拜將。
為什麼要拜將，我得有持續的人才進來，得有一批中堅骨幹。錢袋寶做了七年賣掉，掌眾現在做了三年多，我覺得還能往前走。但人才的事情不解決，你就要在後面去推，越推越累，團隊裡的每個人都會覺得累，那結局就不言而喻了。
我們現在多元化發展，去拜將，有足夠多的人，才能會獵，要出海才能真的出海，要賦能才能真的賦能。我們現在印尼兩百多人，如果沒有領頭人，拖家帶口的誰願意去？我們做了11個分公司，很多是因為當地的人來不了北京，但人才真的不錯，那就在當地建一個分公司，由他帶一撥人。
人才在哪裡，我們就把公司開到哪裡。《商業與生活》：支付寶、理財通、PINTEC，從互聯網巨頭到創業公司都在出海，掌眾出海受其他公司的影響了嗎？
張敬華：出海是我們對市場環境變化做出的預判。
去年下半年開始，現金貸市場太熱了，一天至少開10家信貸公司，傳言有一萬家信貸公司，我身邊很多公司老闆都主動找我，說想自己做現金貸，所有的流量公司也都想做現金貸行業。當時，我們就對國內的現金貸已經信心不足了。
所以，2017年5、6月，我們開始佈局大額分期，因為大額的週期更長，需要更好的信貸表現，更長時間的信貸表現。同時覺得，市場一定要拓出去，而且我們股東中新控股在東南亞有好幾個支付公司，當地的市場我們還是有一些基礎的。所以去年下半年就主動在佈局，算是未雨綢繆。
《商業與生活》：真正走出海外後，遇到挑戰了嗎？
張敬華：坦率講，東南亞的風險比國內高，我們先考察的印尼，發現印尼比國內情況還複雜。國內有數據公司、徵信公司、各種流量公司，印尼都沒有，數據也更不結構化。但這樣一來，他們對大數據和人工智能的要求更高了，這對我們反而利好。你看很多進印尼的公司都撤出了，他做一段時間後發現風險控制不住，也不像在國內能快速收斂。但我們能做，數據越複雜反而更適合我們。
《商業與生活》：為什麼沒有像支付寶、理財通們重點發展泰國、馬來西亞？
張敬華：泰國和馬來西亞的金融服務比較周全，市場成熟，新的機會比較少。
我們最近打算做緬甸和老撾，但在東南亞業務拓展不能太快，因為每個國家的合規要求、市場情況都不同，金融很難標準化複製 。跟當地金融機構打交道、跟資金端的撮合，是沒辦法複製的。但這也是好事，形成了天然的門檻，每家都不會太快，都需要在當地投入人力，也都需要時間。
《商業與生活》：掌眾在海外的業務是完全自己做，還是會和當地合作？
張敬華：我們先自己做，先自己試錯，有數據之後，再和當地公司合作，我們的議價能力就比較強。如果一開始就引入合作伙伴，雙方各有想法，反而不容易成功。
《商業與生活》：你為什麼覺得一開始合作會做不成？
張敬華：我覺得金融很簡單，就是誰控風險，誰作主。如果流量端作主，容易放出問題。
《商業與生活》：大家也都在提技術服務，BAT在做，創業公司也在做。
張敬華： 我們技術風控加起來六百人的團隊，是有真實的技術能力跟風控能力。我們擅長的，就是把資產端、資金端、流量端做整合。這次集團化，我們發佈了掌眾雲SaaS平臺，是在去年提出的金融雲平臺基礎上進行的全面升級，能把資金、技術、客戶、數據、場景方協同起來，降低全行業交易成本，提升整體服務效率。這是小平臺做不了的，也是獨立的徵信公司、數據公司做不了，因為他們只服務某一個環節。而大的互聯網團隊，大的金融機構需要更大的團隊去服務，我們希望為頭部的這些合作伙伴服務。我們內部定位是開放式的螞蟻金服。
《商業與生活》：“開放式的螞蟻金服”和螞蟻金服有什麼不同？
張敬華：我們的頭部合夥人，也有願意跟螞蟻合作，但是螞蟻是不開放的，它站在前面，合作伙伴站在後面。我們的理念是，我在後面，合作伙伴站在前面。我們是開放的，開放數據，同時也可以連接不同方的數據。
監管：不會改變市場需求
《商業與生活》：去年監管政策出來後，市場的變化讓你震撼嗎？
張敬華：事實上，市場的大變化，發生的踩踏，超過了我的預期。
《商業與生活》：開始做掌眾的時候，就想到市場會監管？
張敬華：一定會監管，我們甚至主動倡導監管，因為監管來臨一定會對頭部的服務機構利好，大方向很清楚。但政策的監管不會改變市場的需求，銀行不做的這批客戶，他們的需求會長期存在的。
《商業與生活》：監管對掌眾的發展有影響嗎？
張敬華： 會影響團隊的士氣。原來，一件事情可能是三年的規劃，現在變成五年或七年，團隊心裡可能就會有想法。
就像我們去年在不丹爬山去看一個著名的寺廟。要想到達寺廟必須翻越兩座山，但在第一座山的山頂就能看到寺廟的風景。爬到一半時，導遊就不斷提醒得繼續爬，爬到山頂再下到山底，再從另外一座山爬上去。那個時刻就特別洩氣，很多人停下來了。
創業如果一直是爬坡，反而容易，遇見困難解決困難。最怕的是重複，今年要把去年做的事重來一遍，而且過程的70%都知道。就像咱倆這採訪，你要是明天過來跟我說，對不起沒路上得再來一遍，那太崩潰了。
《商業與生活》：可以看到，受監管影響，市場上的很多互聯網金融公司都在轉型。
張敬華：我們為什麼能轉型，還比較好，比較快，也比較穩，是因為我們一直未雨綢繆，掙錢的同時也在想未來。
在耕耘的時候，也要抬頭看看未來，即使種地也要抬頭看看太陽在哪兒了。《商業與生活》：很多人覺得，快速發展賺錢和長遠生存，在互聯網金融領域是個悖論。
張敬華：現在市場有這樣一種心態：這個事情每年都很賺錢，一定不能長期賺錢；如果這個事情現在不賺錢，一定可以長期做下來。
但我們希望給市場一個感知，我們會抓住市場機會賺錢，該屯田就屯田，但我們也更關心大的“會獵”，為做長期打基礎，修護城河，建門檻。
你要知道，資金供給也很重要，如果沒有錢，能去養這麼一個千人的團隊嗎？但當擁有千人的團隊時，就可以提供上億人的服務。
創業：做小生意何必融資呢？
《商業與生活》：我們注意到，在互聯網金融公司掌眾算是一個特立獨行的公司，沒怎麼拿過VC的資金。
張敬華： 2015年我們從錢袋寶獨立出來後，成從武剛好把高德賣給阿里。我們第一次聊完，他就說要投，但提了一個額外要求，說“敬華如果你要我的錢，這輪裡面就別讓其他的VC進了。”他覺得，既然看準了，就沒必要讓別人進來增加變數。
實際上，當時有一個VC已經決定投了，項目評審會是12月中旬，他們說“再等半個月，等到這個月完整的數據出來，我們就決定投”。就是半個月，我和成從武見了面，他就先投了我們。
《商業與生活》：就差了半個月的時間？
張敬華： 我覺得VC當時有點猶豫。對於一個成立才3個月的初創公司，多看半個月的數據有什麼意義呢？又不是B輪、C輪。
拿成從武的投資，還有另一個考慮。我們之前做神州付、錢袋寶拿過VC的錢，當時就有一個疑惑，業務做到最後總會面臨一些問題。我們好像形成了路徑依賴，做到幾百人的規模開始賺錢了就賣掉，最後錢袋寶也是賣掉了。但成從武至少把高德做到了上市，上市後又賣給阿里，帶過三四千人的大團隊，我覺得他的經驗對我們持續往後走比較有價值，所以就想拿他的錢嘗試一下。
《商業與生活》：你說的瓶頸，比如賣掉，是自身業務的考慮還是投資人也有退出的需求？
張敬華：並不是因為投資人要退出。
我們自有的市場遇到了瓶頸，當時所有的流量端都開始做支付，如果公司自己沒有流量，再往下做非常艱難。我們的團隊也遇到瓶頸 ，錢袋寶做了差不多七年時，團隊的鬥志、方向感都不是很強，再繼續下去很難有突破。
正好遇到一個新的方向，創立了掌眾，這是一個好的結果。
《商業與生活》：那為什麼後來又選擇了中新控股？想過可能又會走一次賣公司的老路嗎？
張敬華：當時我們現金流就已經為正了，融資的主要目的是背書。拿個人投資沒有拿VC投資，一個劣勢是背書不夠。隨著業務的不斷增長，資金供給開始跟不上，但很多的資金端要麼要求VC系，要麼是上市公司系，因此我們又開始去融資。
機緣巧合，很快跟中新控股達成一致，他們旗下銀行、信貸、小貸、互金、P2P都齊全，天然地解決了我們資金供給不足的問題。而我們又很好地彌補了他們互聯網抓手不夠的短板，互補性其實蠻強。
但我們主觀上是不太願意有大股東的，因此最終做了一個平衡的結構，出讓了48%的股份，中新控股成為第一大股東，財務上可以並表，而我們有了兩個選擇權，未來可以選擇收購，也可以選擇獨立上市。我說這叫“踏半步”，走了一條中間路線，選擇權在我們自己手裡。關鍵還有一點，我們覺得當時市場的情況看不清楚，先試著往前走一步。
《商業與生活》：當時市場看不清楚的地方在哪？
張敬華：從e租寶開始，每一年都有各種互金公司爆掉、跑路，我們覺得市場合規、監管都有不確定性。市場變化主要還是對我們的資金合作伙伴影響比較大，因此我們也成立了掌眾財富，提供一部分資金。這樣，我們就變成了掌眾財富、掌眾科技、掌眾金服三個主體業務開始平行走。
通過三年的時間，我們每個板塊都有自己的獨立產品，也有一些市場口碑，這次升級也是希望呈現一個集團化、更綜合的面貌。
《商業與生活》：創業以來，你覺得最關鍵的一個決定是什麼？
張敬華：2015年，拿到第一筆融資後，決定放大風控。我當時跟成從武講，用戶增長還可以，我希望借這個時間快速爆起來，打算放大風控，降低門檻，原來收得很緊，一百個人放兩個人，現在想放20個人。
《商業與生活》：為什麼想快速做大用戶，要放大風控？金融不講究穩健嗎？
張敬華：我認為，要先做大規模，再去分層。一上來就分層，那做的就是小生意。做小生意何必融資呢？
所以，要先積累數據，積累壞的數據，也積累好的數據。我當時有一個判斷，如果門檻迅速打開，馬上會很多人來借錢。這筆賬算下來，會比流量投放還省錢。印象特別深，2015年3月拿到錢就直接放貸了，一個月就做到了接近兩億元的交易量。
《商業與生活》：擔心沒收住公司就垮了嗎？
張敬華：金融這個事兒特別磨人，實際上是拿錢換時間。不快速試錯，如果磨了一年的時間發現不成，才是最恐怖的，時間全搭這兒了。
實際上，通過風控去換量的方法在內部一直存有爭議，團隊主管認為這樣做風險性還是比較高的。但我當時關注的就一點，業務到底能不能起來，因為貸款不是一個大規模投放就可以做大的事情。
貸款是有時機性的，一定要靠口碑。需要錢的人自然去找你，不需要錢的人去打擾他也沒有用。你看，市場上很多人做貸款投放廣告的基本都消失了。《商業與生活》：出現風險了嗎？
張敬華：過程還是心有餘悸的。那時候我們催收缺人，催收主管當夜給我打電話，我說你就招人唄，招不來人銷售上，銷售上不了主管上，整個銷售團隊都在打催收電話，行業裡當時還有傳聞說，掌眾銷售都在打催收，掌眾要完了。但我想法比較簡單，就是通過這個事兒自然團隊就忙碌起來了。
當時逾期大概出了六千萬元，但一天註冊用戶就突破一萬了，業務馬上就轉起來了。當然逾期的風險表現會讓新的VC和新的資金端有顧慮，他會覺得你風險放大，這個不一定靠譜。但成從武覺得我邏輯是對的，金融最終做的是客戶，如果客戶在這兒聚集了，後面都不是問題 ，還給我們追加了一部分投資。
《商業與生活》：這是很大膽的一個嘗試。
張敬華：其實，大量的客戶我們是不敢放的，還是走了一個很保守的策略，一整年放款通過率大概5%、6%左右吧。我們特別清楚，團隊裡沒有還特別強的風控，我們的底子是支付團隊，做技術、運營還可以，但一直沒有找到合適的CRO（首席風險官）。CRO賈志東加盟是在2016年3月。
《商業與生活》：CRO為什麼難找？
張敬華：當時市場上有大量的人從美國回來，從銀行出來，還有傳統互聯網的，很多人給我推薦風控人才，但都不是我們最想要的人。銀行的太傳統，國外回來的又不太接地氣，純互聯網的比較激進。風控是掌眾的核心，這個人如果不合適，還是有問題的。賈志東來在FICO工作過幾年做模型，又在民生銀行工作過幾年，還是北大的數學系的博士。他本身的邏輯性很強，又很接地氣，不是那麼的強銀行屬性，但在民生又推動了在線的模型化，我就覺得他很適合。其實，我做的事情就是銀行在線的信用卡髮卡，只是我以更加數據化的形式去髮卡。我們找了一整年的時間，但跟老賈聊了一次，就敲定了。
《商業與生活》：賈志東當時怎麼看掌眾的表現？
張敬華：他說，敬華你們的數據太好了，既有好的數據，又有不好的數據。因為，風控不僅僅是光有數據，還要有數據倉庫，要有篩選機制，能讓風控的人去跑模型。
老賈入職後，我們開始放量，數據表現比原來更好，逾期率都不超過2%。到2016年10月，香港上市公司中新控股找到我們，就是因為覺得我們的標的是非常符合他們的要求。
《商業與生活》：業務增速怎麼樣？
張敬華：從規模上看，我們每個月基本上保持在7%左右的增速，我們一直是希望能形成勻速的增長。
金融是典型的搭積木過程，激進的把資產端放上去，催收跟不上，催收質量一變差，會產生很多負面影響，所以勻速往前走是最好的。
人生：沒有好壞，只有平衡
《商業與生活》：創業後，你會焦慮嗎？
張敬華：我的思路特別簡單，只問耕耘不問收穫，遇到問題解決問題 。未來的方向是清晰的，目標逐漸在形成，那遇到困難怕什麼呢？
《商業與生活》：身邊的人怎麼評價你？
張敬華：大師。現在叫我金融圈裡面算命最好的，算命裡邊做公司做得最好的。
《商業與生活》：你會算命？會給自己算嗎？
張敬華：我看八字還可以。八字有它的數學邏輯，而且看八字的時候，跟人能有很好的互動。
人就是一個興趣嘛，既看它又能跳出它，就是智慧。在八字裡，最大的人生哲理是沒有好壞，只有平衡。
《商業與生活》：最近這一年，有人給過你比較有用的建議嗎？
張敬華： 前一段時間我見成從武，他說，對於一個創始人，一個企業家，即使內心有變化，外在也一定不能體現出來，你一定要堅定。因為對團隊來說，你就是定海神針。這可能我是今年最大的一個收穫，市場無論怎麼變，你要堅定。
《商業與生活》：創業接近10年，你最大的感受是什麼？
張敬華：運氣。我們最大的運氣是享受到了中國市場的紅利。坦率講，換作別的公司，只要在2014年的時候進入，也會做得好。
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