新年伊始，360迴歸A股塵埃落定，富士康借綠色通道閃電過會。兩件事為沉寂許久的國內IPO市場打了一針興奮劑。哪些公司有望步入上市快車道，成為街頭巷尾議論的焦點？
政策暖風吹動之下，以往多見於一級市場的“獨角獸”概念瞬間躍入大眾話語體系中。3月末，科技部火炬中心、中關村管委會聯合發佈《2017年中國獨角獸企業發展報告》。164家上榜企業總估值達6284億美元。
其中上榜的兩家企業，農村電商平臺匯通達，新家庭全渠道服務商孩子王，都來自江蘇的五星控股集團。加上“師出同門”的另一家企業，智能家居集成服務商好享家，三家孵化企業總估值已達到500億元人民幣。
如果說賦予企業“獨角獸”名頭只具有活化概念、推動市場的意義，那麼隨後發生的事情則表明，有價值基礎與行業前景的獨角獸企業，在資本市場上的活動已經實質化，而且即將參與巨頭們的戰略佈局。
2018年4月18日，阿里巴巴宣佈向匯通達投資45億元人民幣，在供應鏈、渠道、倉儲和物流、技術系統等領域與這家農村電商開展合作，為農村市場提供包括品牌專供、下單平臺、新零售系統、阿里雲平臺、物流系統解決方案等一系列服務。
由此，五星控股董事長汪建國再次出現在媒體的焦點中。
口 述：汪建國 五星控股集團董事長
編 輯：夢溪
來 源：正和島
“新零售”之前
十多年前，在家電零售行業如日中天之時，張近東、黃光裕、張大中、陳曉等人是媒體追逐的常客，汪建國的名字也以毫不遜色的頻率見諸報端。行業競爭激烈之時，好事者專門搞出一個詞形容國美、蘇寧兩大巨頭的拼殺。而“美蘇爭霸”之外的“第三極”，便是汪建國的五星電器。
2006年5月29日，百思買宣佈同五星電器成立合資公司。當時全球最大的消費電子零售商決定斥資9.45億人民幣，以增資擴股方式獲得合資公司51%的股權。消息甫一傳出，國內的連鎖巨頭們如坐針氈，國美迅速做出了收購永樂電器的決定，一年後又曲線收購了大中電器。家電連鎖行業的洗牌大幕徐徐拉開。
百思買與五星的交易在2009年最終完成。在最後的交易階段中，百思買用1.85億美元買下五星電器管理層手中25%的股權，從而持有五星電器全部股權，合資公司轉變為外資公司。汪建國則開始了第二次創業。
多年之後在面對媒體時，雖然汪建國自己用“糊里糊塗”來評價當時的交易，但區區這四個字並不足以概括他的全部心態。因為他還說，“後來投資界都說賣得對、賣得好。如果（當時）沒賣掉， 可能今天還在五星電器打仗，不可能有這些新的產業。”
十年時間，兩次創業，成功孵化十數家企業。這段經歷值得梳理。
經營顧客，聚焦區域
談起新產業，汪建國口中必然少不了孩子王。
對於一家創立於2009年，且已在新三板掛牌一年多的企業來說，媒體上並不缺少有關孩子王成功經驗的介紹，以至於行業間流傳這樣一種說法：一種模式是孩子王模式，另一種則是非孩子王模式。
模仿孩子王開店選址、店面裝修、品類挑選的同行不少，甚至有人專門拿著相機跑到南京店鋪裡去拍照錄像。汪建國對此倒也不反對，他說，我們的經營思路和方法是沒法被模仿的。
這樣說的一個原因就在於，孩子王97%的銷售額由會員貢獻，而這很大程度上歸功於公司對顧客的經營。在會員社區的App上，顧客隨時可以找到線下實體店的位置，瀏覽虛擬店中的產品。孩子王的員工則隨時在線，評價打分公開可見。原本毫無生氣的供應鏈生意，通過這樣的改造，就把企業與顧客的關係從流量變成情感與溫度，變成了為顧客提供選擇，讓顧客參與其中的生意。
但經營顧客不是空中樓閣，想在挑剔的消費人群中維護起這樣一種良性的關係，離不開數據的支持。面對1700萬會員顧客，孩子王會按照300多個維度對顧客畫像，孩子的性別、年齡、喜歡的產品，基本上都有分析，而且更會將分析數據應用到日常的商業活動中，實現“隨時隨地、千人千面”。
除了數據之外，人才的選擇也是經營顧客的前提之一。汪建國介紹說，孩子王總部有1000多人，從事大數據相關工作的人數就將近500。在接觸會員顧客的6000多名一線員工中，有5000多人是國家勞動部頒發執照的育兒師，而且他們還要對常見的顧客提問心中有數——這樣的問題在數據庫裡有200個。
業績數據最能說明問題，對於全渠道的孩子王來說，七年間單店銷售額年化增長率達到了50%。財報顯示，公司2017年實現營收59.7億元，同比增長33.95%，淨利潤為1.36億元。
在獨特的會員制度以外，媒體比較少被提及的則是對市場的選擇。據汪建國介紹，孩子王在全國的18個省105個城市開設有店面，上海也有7、8家， 但唯獨缺少北京。他的解釋是，北京這種規模的城市，一兩個店開起來效果肯定不行，要開就要5個、10個的開。
雖然母嬰產品與家用電器兩者有天然之別，但若回顧十多年前五星電器在“美蘇爭霸”格局下的發展之路，不難發現孩子王在連鎖店開設機制上的異曲同工之處。
當年的五星電器也放棄過競爭最激烈的四個地方，北京、天津，上海與廣東。那時的汪建國就不止一次對外強調，放棄就是選擇。“五星電器的戰略中有兩個放棄：放棄電器主業之外的非核心產業；放棄主要戰略重點之外的地域擴張。”
通過聚焦當時國內最富庶的地域之一蘇皖浙， 五星電器不僅得到了良好的利潤回報，還在2003到2005三年間創造了國內連鎖產業的最高增長紀錄。
進軍農村的邏輯
人人都說，獨角獸是神話中的生物，但有關獨角獸的最早記載並非來自古希臘神話，而是當時的自然史書。因為那時的學者們相信，獨角獸是真實的存在。而且據他們的記載，這些生物並不棲息在地中海的常綠硬葉林中，也不穿行在白磚亮瓦的神廟之間，而是隱沒於偏遠的印度大陸，遠離喧譁的世界中心。
五星控股的另一家“獨角獸”匯通達瞄準的便是城市之外的農村市場。表面上看，這是一家為農戶商家提供服務的電商網站。但用汪建國自己的話來說，匯通達做的是一件“賦能”的事情，也就是通過信息手段，將鄉鎮一級的夫妻店融合起來。用前端的APP、中端的ERP，和後臺的CRM系統把小商戶融合到平臺上，再為他們提供供應鏈服務和金融服務。
之所以選擇開拓農村市場，依然與他的“取捨”邏輯有關。用汪建國自己的話來說，“街頭巷尾這麼多商業精英，這麼多有生意的企業，能幹又好乾的地方輪得到我們嗎？既然要創造新的模式，咱們就要幹人家可能想幹，但不願意去幹的事情。”
這不是汪建國第一次進入農村市場，這和他跟當年“家電下鄉”的淵源值得一提。
2007年，為了擴大內需市場，中國財政部開展三省試點，對農民購買某類家電產品進行補貼。此舉恰逢全球金融風暴來襲影響電子產品出口訂單， 這項政策因故被寄予厚望，並在試點工作結束後在全國範圍內大面積推開。
五星電器也是這場轟轟烈烈運動的參與者之一。公司當時曾撥出5億元人民幣專項資金，用於家電下鄉產品採購，併成立工作組用於推進家電下鄉。
回顧往事時汪建國說，五星當年的做法還有很多值得思考的地方。公司當時在鎮一級開設的店，虧損得一塌糊塗。讓他想不通的是，縣城既有國美蘇寧，又有五星永樂，要品類有品類，要服務有服務，要品牌有品牌，按理說怎麼都夠農村消費者隨便挑選，但他們偏偏就跑到個體渠道買。
農村市場跟城市到底有什麼不一樣？這個問題一直困擾著他，即便是在出售公司再次創業之後，他也在尋找答案。公司為此專門在崑山召開座談會，找來36位個體老闆，讓他們講講這裡面的門道。這其中規模最小的老闆，只有三家店，但是生意依然紅火。這讓汪建國驚訝不已，“你們怎麼能活得這麼好呢？”
反覆調查揭開了謎底。第一，購買大件商品， 在農村市場就有找熟人介紹的心理；第二，農村市場中消費者就是要討價還價，多少無所謂，但像連鎖店那樣咬死一分錢不降是不行的。第三，農民喜歡說，我拉東西的車子都過來了，一手交錢一手交貨吧，我當天就要用。而對彼時下鄉的品牌零售商來，這三種需求都滿足不了。
基層的管理制度設計也有問題。雖然當年打出了下鄉的名頭，但公司派出的營業員本身並不願意走進農村，導致真正的基層商業單元沒有活力。反觀農村個人開店，夫妻兩人不計較分工，“會計出納兩人都能搞明白，送貨安裝也不推辭”，組織充滿活力。
高效簡單的設計，加上天然的低成本。從上游視角出發，把這類經濟小組織串起來，讓它們發揮自身的優勢，步入農村的基本商業邏輯就水到渠成了。匯通達2017年銷售額超過200億元人民幣，會員店總銷售額則達到了2000多億元。
官網資料指出， 匯通達平臺目前已經將服務網絡延伸至蘇、皖、浙、魯、豫等18個省的1.5萬個鎮，培養了8萬多個鄉鎮會員店，帶動50萬農民創就業。
無論是當初參與的家電下鄉，還是後來的匯通達，面對客觀存在的城鄉消費習慣差異，汪建國坦言，進入農村市場，怎麼說都是個“吃苦”的活。所以他對員工強調，要“換鞋進村、降調進門”。因為穿了皮鞋，農民跟你講話的態度就不一樣，就別想真正瞭解農民。
新零售、新管理
正如利用新模式向農村市場個體店鋪賦能一樣，從親自幹零售到孵化零售企業，從五星電器到五星控股，除了業務模式創新，一貫強調“學習學習再學習”的汪建國也在尋找新的管理模式。
2009年出售公司之後，他給新團隊定了一個使命和一個願景。前者是“推動生活方式變革，不斷創建現代服務業的領先品牌”，後者是“凝聚智慧和力量，讓更多的有志者成就夢想”。
汪建國說，自己不是要幹好某一個商業模式， 創建某一個品牌，而是要不斷創建。在從實操者過渡到設計者的過程中，就要成就更多別人的夢想， 幫助年輕人一起幹。雖然自己早先設計了商業模式， 但之後的經營要交給後來的團隊。只要選人堅持有“高飛鷹、鎮山虎、叼肉狼和看門狗”的組合，搭班子秉持能力互補、男女搭配、年齡結構合理，就能保證經營權力的順利轉移。
想做商業帝國的人不少，但五星控股喜歡的是分佈式、多元化、小型化的組織形式。因為汪建國覺得消費者本身的需求越來越個性、越來越多元。只有按這種形式組織人，才有可能創造新物種和新模式出來。自己把住不放，企業很可能就要落後。
他說，自己原來也幹過傻事。在商場裡架上攝像頭，把視頻信號都接到辦公室，又看客流又看客服，但後來想一想，這些東西即便天天看到了又怎麼樣？有問題還是解決不了。所以後來公司決定，信息系統搭建必須為顧客服務，為員工服務。原來集中管理的市場費用，後來全部交給一線員工負責， 顧客需要購物券就直接發、大膽做。
如今他的工作就是服務孵化的企業。一手拿水壺，一手拿肥料，看到缺水了就澆水，看到不行了就施肥。選擇的機制也比較簡單：跑在前面的企業給的資源就多，跑在後面的就拖著往前走；實在是長期拖不動的，就自生自滅。
很多人有這樣的疑問，從家電連鎖到母嬰用品，再到農村電商，又孵化這麼多企業，這種跨度和廣度很難從傳統商業優勢理論的角度來解釋。汪建國則說，自己和團隊的確在不同的商業領域、不同的細分市場探索了不同的商業模式，但除了都在零售這個大概念之下，這些業務之間還是會有一種根本的關聯，那就是為顧客創造價值的商業本質沒變。
他強調，不少傳統企業在新零售大潮襲來時無所適從，是因為自己還秉持賣貨的思想、渠道的思路、流量的思維。單純以業務為中心，顧客是不是滿意，不知道顧客來自什麼地方，買走了什麼東西，什麼顧客買走的，並不完全瞭解，也就沒法與顧客建立關係。
“思路決定出路，格局決定結局”，汪建國提到一篇熱文中的話。轉變思維在他看來才是做生意的重中之重。
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