康品彙生鮮CBD店
■撰文 | 顏菊陽
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2018，社區生鮮繼續風起雲湧。
風口之上，頭部企業先後落定融資。
去年是永輝生活、錢大媽、生鮮傳奇、康品彙，投出鉅額資金的是今日資本、京東、紅杉資本、美團點評等“大玩家”。今年緊跟而來的消息是金好來廚鮮生、果蔬好等多家社區生鮮都被資本瘋狂追逐。
風口之下，各家都是快馬加鞭。永輝生活年內要開1000家店，錢大媽去年1年開了400家店，生鮮傳奇今年要進南京並在2年內開200家店，康品彙將原定的50家店的目標提升到100家。在資本的加持下，份額成了第一任務。
集體性的“狂飆”，是市場加速淘汰、加速整合的信號。前中百集團總經理、啟領商學院院長萬明治的觀點：社區生鮮與老齡化、消費升級同軌，是一條非常大的“跑道”。未來還會有更多品牌、更多形態湧現，甚至更多的整合出現。
《商業觀察家》日前走訪了正在整合上海社區生鮮市場的“康品彙”。去年11月，康品彙獲得美團點評產業基金龍珠資本領投的A輪融資。這也是龍珠資本在零售領域的首筆投資。
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提速、整合
獲得美團點評的投資後，社區生鮮店“康品彙”提速了。
2018年，康品彙規劃的新開店小目標是100家。2009年創立至今，康品彙在上海只有20家門店。至少一半的門店還是在最近兩三個月內開出。
至2015年年底，康品彙只有7家店。中間曾有整整1年，康品彙都沒有開店。
在年初，康品彙定下的目標還是50家店。但團隊討論下來，發現這個數字不足以應對社區生鮮市場的激烈競爭。終決定將目標翻了一番。今年5月份，康品彙將有10多家門店開出。
從去年開始，康品彙對社區生鮮市場的火熱有了強烈的“體感”——去年，康品彙感到店鋪越來越難找，“搶鋪子”的越來越多。“可能我們的選址開發人員後腳剛走，永輝生活的開發團隊前腳已跟上，然後是貼著康品彙開店的對手。租金蹭蹭蹭飛漲，我們可能還是看完場址後，回來測算一下是否能盈利，很多品牌完全不管，按房東報價瞬間可拍板，甚至拉高一倍租金拿下。”
除了一夜之間，出現很多貼著康品彙開店的對手，很多社區生鮮店更是一上來就是“挖角”、價格戰，以及連開十幾家店的氣勢。康品彙一度包括運營總監等在內的核心團隊都被“挖角”。但生鮮並非一個短跑賽道，不是資本可以快速堆積的。“每一個坑，都需要自己趟過。”從去年上海迅速擴店的社區生鮮店來看，模式越做越走偏的亦比比皆是。
從2015年底，社區生鮮概念推出，隨著消費升級，社區生鮮市場變化迅速，模式各出。“甚至都說不上誰做的是對的”。但若看不到創新，跟不上消費升級的步伐，則很快就會被淘汰掉。
康品彙最近就在上海“收”了三家生鮮店品牌。《商業觀察家》獨家獲悉，目前，康品彙已經收購鮮享優薈在上海的全部3家門店，上海某鮮的全部7家門店，及在上海擁有10多家門店的另一社區生鮮超市品牌。目前，鮮享優薈3家門店已全部完成整改、新開。
社區生鮮因貼近社區、消費升級、貼近消費者、高頻高黏性等諸多“紅利”，被各方資本推至風口。但社區生鮮店的非標、易損、商品數少、客單價低等，又使得社區生鮮店的盈利較難，尤其在管理難度上，包括進銷存管理、人員管理、賣場運營管理都比非生鮮類超市要難得多。由此，在社區生鮮店的競速賽背面，亦在同步殘酷的“淘汰賽”。
康品彙在這輪市場整合中佔據了先機。此前8年的積澱，生鮮“內功”（供應鏈體系搭建、團隊磨合、運營管理標準化、生鮮理念）煉就一定段位，資本的適時加持，就有了發力整合的“抓手”。而類似的“標的物”，未來只會越來越多。
因此，百店的階段性目標，對於康品彙而言，或不是難事。
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迭代、升級
康品彙的挑戰，難在“百店”之後，如何在社區生鮮賽道的長跑中成為終點的整合者。
2009年創立開初，康品彙並非是要做社區生鮮店，而是做倉配。
彼時，還沒有社區生鮮的概念。本著想要把生鮮做得好一點，更美一點，離家更近一點，食材選擇更講究一點，出身上海知識分子家庭的陶雲，跨進了生鮮行業，做了一個純線上的生鮮電商網頁——顧客線上下訂單，公司後臺安排配送。
為方便顧客最快拿到貨，康品彙在線下“老菜場”裡租了一個攤位，做提貨點。線上價格和線下價格不一樣，康品彙當時還要忙著跟旁邊的攤位去“打架”。這就是康品彙的第一代店，開在菜場裡的五六十平米的提貨攤位。
後來，康品彙發現，來線下提貨的顧客比到線上配送的更多。而且，相比線上網頁完全“抓瞎”——不知道顧客在哪，也不知道把網頁推給誰，康品彙此前還試過DM單頁去推廣網站。“線下門店自帶流量，知道顧客在哪，這種感覺很爽”，康品彙於是開出線下第一家正式的社區生鮮門店——上海花木店，當時門店經營面積100平米左右。
此後，康品彙門店持續迭代、升級，到了今天已是第五代店。《商業觀察家》走訪了康品彙的三、四、五代店，從其門店形態可看到明顯的提升，也有了自身特色：
一、店型標準化：精簡sku
門店經營面積從100多平米到200多平米的三代店型，逐步確立了300-500平米的標準主力店型。商品品類逐步定型，肉類、水產、蔬菜水果等全部自營，精簡1500-2000支sku，按肉、蔬果、魚、米麵糧油等“一日三餐”基本品類模塊化經營。
比如，在非生鮮類上，日雜百貨等佔比很少，一些門店甚至沒有。
“精簡sku”的經營思路比較突出。店內每一個細分品類，都只有1到兩個品牌及sku。
康品彙第五代店型更簡潔風
二、定位差異化：做中高端
康品彙的定位，Slogan是“家門口的好食材”，圈定兩點內涵：
1、門店貼近社區；
2、選品及客群定位中高端。
這兩點賦予了康品彙區別於農貿市場、社區小店的差異化定位，也就幫康品彙找到了目標主力客群，即社區中對品質生活有一定追求的中高端消費人群。
基地直採蔬菜
三、場景體驗化：觸達心智
從三代店開始，基本上每家康品彙的門店，都會匹配一家到兩家的互補型業態店，比如康品彙CBD店長壽店，位於陝西北路巴黎春天百貨商場一樓，其店內商品的配置更貼近商圈、流動性年輕客流需求，加進的體驗業態就是果汁茶飲店鋪“果之滿滿”和Subway等更貼近年輕消費者的業態店。在靠近小區的社區店，康品彙則是引入沈大成、佬街佬味、新鶯等早點、熟食製品、醬菜滷味店等。
一方面補強康品彙門店未過多涉及生鮮製品、半成品開發等的商品結構，另一方面也是利用生鮮的高頻、強黏性，對社區生鮮門店租金成本的分攤和坪效最大化利用。
“康品彙三字經”被印在每家門店牆面
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做商品、做差異化
一般的人，做生鮮，就是做“菜”，選品從利出發。做的好一點的是做理想。康品彙屬於後者。尤其是創始人對生鮮的理念，決定了康品彙模式的差異化——以會員制瞄準精準品質sku的中高端客群。
康品彙創始人陶雲曾在敲定美團點評的A輪融資時私下感言，求學時期，創業時期，都自感聰明如斯，唯獨在做生鮮這件事上卻挺“笨”——康品彙做到第八個年頭，才拿到第一筆“像模像樣”的融資。
當然，生鮮無論線上線下都不是快公司。在康品彙員工看來，陶雲尤其是較感性的創業者。對健康食材的追求近乎理想。
做商品上，陶雲堅持，一是差異化產品策略，強調人無我有，人有我精。深入源頭，彙集特色農產品，蔬菜瓜果基本來自基地，部分來自批發市場也會做臻選。包括年輕人追求的“網紅爆款”也能在康品彙找到，比如此前淘寶賣火的“自熱小火鍋”。二是產品全程可追溯，對品質很有要求。陶雲曾拒絕農貿市場的蔬菜，康品彙員工因此批判老闆太“陽春白雪”。
康品彙也放開過加盟，一度有開出十幾家加盟店，但後來發現品質不受控制逐步閉店。
康品彙對門店每一個細節、每一個商品都很有講究。比如，康品彙店門店都是中式裝修風格，每家門店一進門就會看到牆上的“康為本，品匠作，匯初心”的“康品彙三字經”，門店注重展示食材的故事，店內很多中國風的科普性展示海報或壁掛貼。內裡的想法是傳達食材的理想和要求，使之成為公司員工共同對食材的理解。還比如，康品彙在夏天堅持只賣黑籽西瓜。因黑籽西瓜是沒有打過激素、自然成長的西瓜，更健康。
由於康品彙對健康食材理念的堅持，會要求採購去找高品質的貨品，並做出高性價比。這相當考驗供應鏈能力。尤其是除了中高端食材，還需要有能解決老百姓“菜籃子”的一日三餐的大眾類食材。在上海市政府重點推進的“示範性標準化菜場”項目，康品彙有4家門店成為示範菜場。
如何兼顧高品質和平價？原來，康品彙商品定價較“簡單粗暴”，商品進貨價加上毛利即零售價，後來慢慢思考要“分等級”，價格帶做寬。不同等級產品不同定價，毛利貢獻做區分。加價部分保證部分盈利，低價引流的品類同時必須要有，保證客流不流失。門店毛利貢獻也做區分，門店位置較偏遠，不是特別好的社區，門店即只要盈虧打平即可。好的店則貢獻更多的毛利。
典型的做法是康品彙的“早市”。康品彙的早市，成為很多門店聚客高峰期。康品彙選擇價格敏感的、必有的生鮮蔬菜單品以零毛利，有些甚至是負毛利的形式推出，穩定早市客流。
此前，為是否要做低價，康品彙內部爭論過好多次。社區生鮮市場被看好，但門檻亦低，同一條街道開出三四家社區生鮮店是常規現象，往往是對手門店一開，先來一輪價格戰，佔一波顧客。類似康品彙這種主打中高端的社區生鮮店客流就容易受低價影響流失。
早市推出後，一方面客流避免了流失，一方面還是保持了門店整體品質的不降低。早市顧客和中午、晚上的顧客往往不是同一撥顧客。
也是在這樣的堅持下，上海消費者對康品彙的認知和印象，也都集中在食材這塊——食材新鮮，有好東西。一些顧客形成認知，不會去髒亂的小店貪便宜，而是定位自身就是康品彙level的顧客。這是康品彙成功觸達了顧客心智。
對好食材的中高端定位，還使康品彙走過一段“彎路”，一度讓店內裝修匹配上中高端食材，把門店裝修得極美，“包括柱子都是包起來的”。去年12月康品彙的五代店，已對過高成本的裝修投入做修正，迴歸更簡潔的店型。
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發力“＋互聯網”
如前所述，康品彙是生鮮電商公司起家，但，由於發現生鮮的線下體驗的重要性，將主要精力投入線下，包括其體系、制度包括採購、門店對接、人力結構的安排等都是圍繞線下店來做，更傾向線下店，線上一直未做過多引導。生鮮電商公司康品彙，如今線上佔比並不大。
這是康品彙坦言做的不太好的一方面。重拾並加重互聯網板塊會成為2018年重點。
不過，“＋互聯網”在康品彙，不單是多一個渠道的概念，更強調的是互聯網思維的應用。在運營及營銷上，康品彙的互聯網思維有所體現：
會員制：康品彙是預售會員卡制，目前會員消費佔比51%。90%的商品都會有專屬會員價，比一般的零售價要優惠在10-30％左右。
爆品思路：康品彙每家門店的最中心位置，幾乎每週都有一個單品主題，崇明童子雞、三文魚、草莓到臺芒到菠蘿、洋紅番茄，配合店內宣傳海報及陳列“堆頭”，把每一個單品做成爆品。
康品彙方面提供的數據，門店正常情況下半年內實現盈虧平衡，條件好的門店則是爭取三個月內實現盈利。300平方的標準店，每家店一年的營收達到1000多萬，坪效在2.5萬-3萬之間。一些更高的店，單店坪效在5萬元以上。比如御橋路三林店日均銷售能達5萬元。在社區生鮮店市場，如此坪效有相當競爭力。
《商業觀察家》認為，康品彙的模式能跑通，在於上海的“氣候土壤”存在著一批匹配的目標用戶群。上海消費者對食材要求較高，比如對水產需求很高，比如蝦是必備的，週末來條波龍、鮑魚也是消費常態。同時也得益於盒馬的培育消費習慣，因為更便利、價格更親民，社區生鮮店很好的承接了部分海鮮水產消費。
在大的市場環境下，康品彙自身的努力挖掘也一直有斬獲。比如，從肉類聯營到自營、水產自營、開闢早市，康品彙不斷找到了業績和利潤的突破點。
眼下，由於店內沒有操作能力，康品彙目前在半成品、淨菜等生鮮產品加工上還未有過多涉足。其次，自有品牌商品開發也剛剛起步。包括線上部分，這些都是康品彙目前現實的短板，也恰是未來可具想像空間的增量。
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文章出自公號商業觀察家
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