永輝的管理制度,連海底撈都自愧不如

永輝的管理制度,連海底撈都自愧不如

整個超市業的一大問題是,一線員工幹著最髒、最累的活,卻拿著最低微的薪水,整個行業員工的流動性更是高的要命。

永輝超市董事長張軒松曾在一次進店調研中發現,當一名一線員工每個月只有2000多元的收入時,他們可能剛剛溫飽,根本就沒有什麼幹勁,每天上班事實上就是“當一天和尚敲一天鐘”而已。

顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容,這對於網絡衝擊下的實體零售業來說,更是一個巨大的問題。

永輝的管理制度,連海底撈都自愧不如

永輝超市董事長張軒松

如果一線員工是一種‘當一天和尚敲一天鐘’的狀態的話,在他們碼放果蔬的時候就會出現‘往一邊丟’、‘往那一砸’的現象,反正賣多少都和我沒關係、超市損失多少果蔬也和我沒關係。

受過撞擊的果蔬通常幾個小時就會變黑,這樣就無法吸引消費者走進購買,進而對整個超市造成影響。

直接提升一線員工收入的情況也是不現實的:

1.單純增加員工薪資,就會增加企業成本負擔,影響超市盈利;

2.加多少合適,加多了老闆不願意,加少了激勵性弱,效果短暫。

比如永輝超市在全國有6萬多名員工,假如每人每月增加100元的收入,永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水——大概10%的淨利潤。

況且,100元對於員工的激勵是極小的,效果更是短暫,總不能每隔幾個月就全員提薪100元吧。

為此,既為了增加員工的薪酬,也為了節約成本(果蔬的損耗)以及提升營運收入(吸引更多消費者的購買),所以永輝超市在執行副總裁柴敏剛的指揮下開始了運營機制的革命,即對一線員工實行“合夥人制”。

永輝採用的合夥人制度

基本上可以認為市面流行有三種合夥人模式:

1、合夥人就是名義股東(即股份),也有的將實際股東稱為合夥人,這只是名稱上的轉變。

2、由於公司治理結構的需要,註冊有限合夥企業作為持股平臺,在合夥企業中有兩種角色,一個普通合夥人(GP,公司創辦人或控制人)、一種是有限合夥人(LP,投資人)。

3、以打造團隊經營者為核心的增值合夥人(OP),OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。

永輝的管理制度,連海底撈都自愧不如

3種類型的合夥人模式

永輝採用的即是【OP合夥人模式】:不承擔企業風險,但擔當經營責任;根據價值進行多次利益分配;靈活退出、晉級制度;通常與法律風險無關;關注團隊與個人的價值貢獻;注重自身價值、人脈、資源。

永輝合夥人制度細節

永輝在品類、櫃檯、部門達到基礎設定的毛利額或利潤額後,由企業和員工進行收益分成。”

其中,對於一些店鋪(主要是精品店),甚至可能出現無基礎消費額的要求。“在分成比例方面,都是可以溝通、討論的,在我們的實施過程中,五五開、四六開,甚至三七開都有過。”

合夥人獎金包

在合夥制下,永輝的放權還不止這些,對於部門、櫃檯、品類等的人員招聘、解僱都是由員工組的所有成員決定的——你當然可以招聘10名員工,但是所有的收益大家是共同分享的。

這也就避免了有人無事可幹,也有人類的累死的情況。

最終,這一切都將永輝的一線員工綁在了一起,大家是一個共同的團體,而不是一個個單獨的個體,極大地降低了企業的管理成本不說,員工的流失率也有了顯著的降低。

OP合夥人收益分配

1.合夥人獲得收益的方式:

出錢—投資:保底收益、投資收益、投資份數、預設價值

出力—貢獻:增值分配、價值衡量、二次分配、貢獻價值

2.合夥人收益規則:

第一部分:貢獻收益 60%

第二部分:投資收益 30%

第三部分:二次分配 10%

將管理層區分類型、層次,設定對應的預設價值分,以倍數確立基礎資格分。

永輝的管理制度,連海底撈都自愧不如

價值分層

以貢獻價值作為分配依據,若實際增量值為利潤250萬元,每份實際可得分紅=5000元,每份平均分紅率 = 83.33%,但實際分配時,以價值分為依據。

永輝的管理制度,連海底撈都自愧不如

考核評價法

中途有合夥人退出或進入怎麼辦?

按協議規定退回合夥金,給予利息補償;考慮新的合夥人加入給予補充;無論是退出合夥人的份數,還是預留未分配出去的份數,其收益最終歸公司所有;中途新進入的合夥人,根據加入時間核算個人合夥分紅。

永輝合夥人的顯著成果

因此永輝超市的果蔬損耗率僅為5%,遠低於同行平均水平的30%,減少果蔬損耗達83%。

2014中國版財富500強榜單中,零售企業共有31家,其中永輝超市以營收305.43億元領銜超市業態。

數據顯示,近3年來,永輝超市在這一榜單中的排名一直在大踏步前進,從2012年的224名,到2013年的197名,今年已經是第176名,其營收增長率超過20%,利潤率也從2013年的2%提升到2014年的2.3%,在整個超市行業淨利率僅不足1%的困局之下,永輝超市的利潤率幾乎可以領跑整個行業。

永輝的管理制度,連海底撈都自愧不如

永輝合夥人執行效果

這種在業界看來很不可思議的增長都是和永輝超市的創新分不開的,而這些創新也不僅僅是其對待消費者的方式,更體現在永輝超市對“內部客戶”的激勵機制和滿足,事實上這才是永輝超市告訴發展的關鍵原因。

永輝超市合夥人的成功,具有很強的代表性。

經濟形勢所逼,留住人才,激發員工積極性,把薪酬和績效掛鉤,把門店的利益和個人目標一致化,老闆想幹的,也是職工想幹的。企業業績增長,員工也能得到加薪。


分享到:


相關文章: