△ 阿里巴巴合夥人 戴珊

戴珊 | 花名蘇荃，阿里人稱之“MM”，阿里巴巴集團的創辦人“十八羅漢”之一，工號11。自阿里巴巴集團成立以來，分管過銷售、市場及人力資源等多項業務，曾任淘寶網和阿里巴巴的人力資源資深副總裁，2013年接任阿里巴巴集團首席人才官，現任阿里巴巴集團首席客戶服務官。跟如今擔任螞蟻金服董事長彭蕾一樣，也是阿里成立之初最早的 4 名專職客服之一。

課前思考：

1、在CEO的決策過程中，HR起到了怎樣的作用？

2、對於HR Leader的選擇，您更傾向於“專業的HR”還是“從老員工中培養”？為什麼？

一、來到淘寶，我的三個觀察

我不是專業HR出身，現在也沒有在做HR。因為不是專業，所以一開始也沒有什麼組織、文化的框架和體系。

2008年（2008年，阿里提出“大淘寶戰略”，以圍繞消費者為中心建立網購生態系統）我去了淘寶之後，我的前任是一個非常專業的HR，他跟我交接的文檔有3個硬盤，有人、工資的很多資料，他真的很認真。後來我就覺得不對，我的第一個感受是什麼？為什麼他跟我講的每一個人都很細節，好像很客觀，但總覺得有那麼一點點不對，我也說不清楚為什麼不對。

我跟他的交接期大概兩個禮拜，我是一線出身，喜歡下鄉，所以在兩個禮拜裡，我幾乎那個時候跟老陸（注：陸兆禧，2004年12月至2008年3月任阿里巴巴集團副總裁兼任支付寶總裁，2007年3月擔任淘寶網CEO兼總裁，2011年6月辭任淘寶CEO。2013年5月10日，被任命為阿里巴巴集團CEO）的D（注：director，直接管理）都做了一輪的交流，每人至少兩三個小時，找了很多一線的員工做很多的互動。

那個時候我強烈地感受到，上任HR所感受到的公司和一線員工所感受到的公司是完全不一樣的，他覺得HR很好，公司戰略也很好，公司在往新的方向在走。我會覺得，一線員工對公司已經覺得沒什麼希望了，根本沒有什麼合力，都覺得自己最好，覺得HR就是一個衙門部門。

還有一個印象對我特別深。那時候老陸有自己的辦公室，有一天下午，我去他辦公室，陽光照在他的辦公桌上，他一個人坐那裡眉頭緊皺，很嚴肅。門口外面是非常熱鬧的員工位，我進門口的時候，我突然覺得這個 CEO 太孤獨了。

我：“老陸，平時你都跟誰吃飯？”

老陸：“秘書幫忙買的。”

我：“有人來找你聊天嗎？”

老陸：“開會，開會的時候他們都會來。”

我：“你最近跟誰喝過酒嗎？”

老陸：“沒，老子沒空喝酒。”

然後，他那種孤獨感被我讀到了。

我有去雅虎中國一年多，讓我知道什麼叫“技術驅動”。我原來在B2B的時候，會知道很多業務支撐系統，但沒有體會到技術對商業的變革。比如說那個時候出來P4P（注：淘寶直通車），其實網絡實名已經沒有用了，然後搜索出來了。那個時候跟所有技術人員聊了之後，非常強烈地感覺到：技術才是未來，技術將在阿里創造非常不一樣的商業價值和客戶價值。

有了這 3 個觀察之後，我就想我要做什麼。老闆這麼孤獨，肯定做不下去。我開始我還做了一個工作，就是找老陸聊，瞭解老陸到底是怎樣的一個人，我說，能不能把他從小到大的經歷跟我講一遍，跟他做破冰。什麼時候談戀愛？為什麼失戀？你喜歡的女孩子現在在哪？你爸你媽呢？你為什麼一直沒戀愛，一直沒結婚？那個時候，他是我們公司的鑽石王老五，一直沒結婚。

我看到老陸的一個決策特點是快，開兩個小時的會，他可以一句話不說，也不管你們吵，在那裡拿著他的電腦晃來晃去來，然後突然拍板了，說出他的決定；第二個特點，在大家吵得紛亂複雜的時候，他也知道大家在吵什麼。

當我看到這些之後，我就在想用什麼樣的方式可以去改變，因為沒有做過HR，就憑感覺走。我做了些什麼呢？

二、HR如何讓CEO更有溫度

第一個，我是 08 年進去淘寶的，後來我在 09 年下半年做了淘寶的一個年度會議。我想，對抗流言蜚語，不是每一次去解決流言蜚語，對抗小團體，也不是去講，你不應該有這樣的小團體，員工是大家的，我們應該有共同的願景使命。

我覺得這都不對，因為大家沒有一個共同的目標、所認同的東西，所以會有流言蜚語。因此，我特別想搭一個場子，讓員工知道，淘寶到底在哪裡，CEO對淘寶到底是怎麼想的？我們這幫人為什麼在這裡？

我很討厭開這樣的會議：老闆上去講，介紹公司戰略123，像一個點讀機一樣。每一個人如果要被點燃，其實是自己的小夢想和公司的大夢想的連接。

我看了很多淘寶過去的廣告片，最讓我感動的是“淘啊淘啊淘”廣告、很多員工在講起淘寶最早期創新時眼睛裡的閃光，我跟我的團隊說，我們一定要做一個晚會，晚會是讓大家知道自己的工作是有意義的，所以有是了主題“

很多人就問那夢想是誰的。夢想一定是360度的，一定有公司、有客戶、有小二。我說還要有一個人，就是老陸的夢想，由他來開始說他的夢想來開啟晚會。老陸分享他的夢想是做飛行員，我們當時也給他弄了一套飛行員的服裝。

老陸平常做CEO 演講，在支付寶最後一次做演講的時候（老陸在支付寶3年），有一個員工很高興，他說終於聽懂老陸講的話了，因為老陸有廣東口音，講話不零清，經常說請看VCR。後來我把他的東西全部看了一遍，我發現他只要講話超過10分鐘就會斷片，所以在第一臺晚會“淘寶夢想開始的地方”，我把他的講話分成了好多節，每到10分鐘，就讓他講“請看VCR”。他看完VCR再看講他的下一個部分，從而把他對整個淘寶業務的理解會進行傳達。

美美美

第二個，阿里很可貴的，也讓我感受到的，就是小二們一旦聽到客戶的時候，那種內心的澎湃，所以我說一定要把客戶請到我們的晚會上來，我們請了一個重症肌無力的小女孩以及在淘寶上創業成功的大學畢業生分享“淘寶到底給他的生活改變了什麼”，這兩個客戶的分享，讓小孩覺得他的工作真的是有意義，這也是我的理想。

之後就是我們每個小孩都有自己的夢想，以團隊為單位，每個人有個瓶子寫上自己的夢想，到第二年再去看，但這個部分其實比較虛幻了。那個東西沒有人看。這個晚會結束之後，所有的小二都莫名地覺得工作太有意義了，真的在改變社會和幫助別人。

但你還是會發現，這個晚會後，老陸的孤獨感只是被部分解決了，並沒有被徹底解決。我想，我可以做什麼？那個時候，阿里巴巴歷史上開始有著名的“裸心會”。就是把自己的內心放開，把你心裡最真實的東西在團隊裡做互動。開這個會之前，挑戰挺大，我心裡也沒有底，我不知道老陸能不能去應對下面所有下屬對他的負面情緒，因為我聊過一圈，每個人對他都有情緒，而且還挺多的。我就跟老陸說，我也沒轍了，我唯一能想到的就是“裸心會”，會有

他說，你放心吧，我接著了。我說，那你必須答應我一點，無論別人怎麼罵你，你必須給我保持你的君子風度，你就聽，我不讓你說話，你不許說話，你只能點頭。我說你能不能做到？他說做得到。我說那開會的時候我坐你邊上。

我們這個會是在良渚開的，大家也不知道我要開這個會，早上還是非常熱鬧的業務戰略會，到晚上，我說我們好久沒喝酒，然後去喝酒還拉了一圈人，在一個包廂裡面就開始了。我是會議的主持者，所以我很知道我要什麼。

喝著喝著……

我突然說：“一燈（我們有個下屬叫一燈，我要單個擊破），你對著老陸說。”

一燈：“說什麼？”

我馬上說：“你不說，我替你說好嗎？”

一燈：“別別，我自己說。”

一燈是一個在團隊裡面有話肯定會說的人，我們聽他一頓說，他說老陸作為CEO沒有遠見，做決定過於偏激，作為銷售出身，根本不懂產品等等。最後老陸說，有道理。

我又讓吳泳銘（注：阿里十八羅漢之一）也說兩句。他說，老陸還可以，對我們的業務挺支持的。他是做搜索業務的。在 08、09 年的時候，搜索和行業運營是兩個世界觀的衝突。行業運營的人認為，搜索必須人工干預，做P2P（注：國內一些媒體將P2P翻譯成“點對點”或者“端對端”，學術界則統一稱為對等網絡或對等計算）的人認為搜索就是一個自然結果，它通過數據的完善來完成結果的最優化。

這兩個沒有對和錯，但每次開會都會吵，後來我就跟老陸說，你作為CEO必須選，到底是選一個像過去一樣去幹預，能夠看到業績不受影響，老的團隊會有很多信心；還是去選一個現在大家都很難受，但屬於是一個未來技術的積累。老陸說選後者。所以，以後每次開會，他們在吵的時候，我說別吵了，老陸已經做決定了，選後者，吵沒用的。我問老陸是不是，老陸說那倒也是，然後會議結束。

在那個時候，我們用了非常簡單粗暴的方式來保護搜索在一家以運營為驅動的公司裡的發展和生存的空間。在這個過程中，也會有那幫以運營為基礎的那些人對老陸的不滿意。

“裸心會”會議最後結束的部分，我問了，老陸，你聽了一晚上了，很多人給你吐苦水，你也是被組織調動的，又不是你想的，我也沒看到有人陪你吃飯，每天工作還那麼晚，

老陸就開始講，自己到底為了什麼，為什麼從支付寶來淘寶，他的難在哪裡。那場會議到凌晨2、3點，會議之後發現，老陸和他的員工之間的融合有了很大的改善，那是一個起點。

在起點後，我又想，針對我看到的，即技術人員未來會產生商業價值和擴大阿里巴商業邊界，那我來做什麼？我做了一個賽馬。什麼叫賽馬？你會發現，淘寶和原來B2B最大的不一樣是：淘寶是一個自下而上的、創新非常強的、文化驅動的公司。我讀到了，但當時的狀況是，所有員工都認為沒有伯樂識他這匹千里馬，很多人會覺得他做的業務公司看不到，於是我就出了一個賽馬，說可能 10 年以後賽馬不在了，但當下賽馬機制對整個公司所帶來的，就是員工對未來的希望，員工對他自己創新的熱情的保護，也有可能出來一個團隊，也有可能出來一個產品，也可能我們顆粒無收，都不重要。

當時阿里巴巴強調的是“one company”，所有人都要一樣。賽馬做了 3 年，第一年，我們會發現一個很好的結果，出了淘寶土壤鬆綁之後，還收穫了一批平時你看不到的P6、P5、P4的一幫人，我們甚至也得到了一些新的產品，比如說後來的淘123地址欄導航，也會看到一些垂直行業。第一年以後，這些產品和項目就死掉了，也沒關係。死掉以後，我們得到一個經驗，在淘寶當下，任何以主佔搜索流量與捆綁的創新都是沒有意義的，它不叫創新，它是要很多流量來支持，所以我覺得賽馬給這個組織很多的經驗。

後來，我又做了一個自主晉升，只要你有3，稍微要超出期望，就可以自如晉升，直接在系統表達：我要被晉升，而且老闆沒有否定權。那這個過程中，HR體系有很多人會挑戰說，不靠譜，你會失控的，會給管理帶來很多的問題。管理者很重要的一個職權，就是發現人才、晉升人才、表揚人才和懲罰人才，你把管理者的權力拿開以後，你到底想幹嘛？

我內心很清楚，我不會永遠這樣。但第一年，我為了把這個東西做到淋漓盡致，我把管理者對員工的晉升權力部分被拿走，管理者依然有提名的權利，但 3.75 分的員工，可以有自主表達的權利。這是我做的第一個變化。

第二個變化，我們開始有各種評審委員會，不再是在自己的獨立部門裡面，老闆說了算，這個有什麼好處呢？第一，你建立了淘寶大層面各種委員會人才的核心，你平時可以去運營他們；第二，這樣的機制，可以讓我們的人才在平臺上被客觀地評估，而且知道我們缺口在哪裡；

半年過去了，我又讀到了一個公司的文化，是什麼味道呢？感覺開始欣欣向榮，但“我要”的東西不夠。在公司裡面，怎麼把員工想要的慾望被表達，而且要讓他們知道我們鼓勵的就是這個？

2009 年下半年的年會，我選的主題就是“淘寶，我的舞臺”，我想釋放每個人的能量。我知道，隨著技術對一家公司影響的重要性，一個天才對公司產生的價值遠大於一千個像我這樣平庸的人帶來的價值，所以要把對業務未來的發展、對未來業務的決定還給對業務負責的人，而不是層層審批，由上面就是決定。

因此用跟之前差不多的套路去策劃“淘寶，我的舞臺”這臺晚會，也高興會看到在晚會後，這家公司好像就是不一樣了，員工開始相信：我可以主導我的未來。員工開始相信：層級在淘寶真的沒那麼重要，我可以對我的未來負責。還有，我這個人比較直接，我說，在阿里讓我最難做到的就是說假話，我對自己的一個要求是，我要讓所有的毒草長在陽光底下。

大家每個月都會開月會，然後CEO坐在中間，會有很多事情，我的作用就是會議之前去了解所有人目前的進展是什麼，矛盾是什麼？我的作用就是讓所有的矛盾暴露在月會里，讓 CEO 去做判斷和決定，這樣可以加速所有決定的進展，以及讓部門之間的矛盾被解決。

我和很多HR分享一個概念，HR看到組織里人和人之間有矛盾的時候，千萬不要只是解決人和人之間的問題。到了這個層級，人品沒問題，接納性沒問題，為什麼人和人之間會有矛盾？很多矛盾是因為業務矛盾所帶來的，很多業務矛盾是因為 CEO 不拍板所帶來的，所以我們要推動的是他們之間的矛盾在一個應該有的一個決策機制下，讓老闆去做決定，而不讓下面人去爭吵。

這也是我在接淘寶時做的事情，還有很多大家所熟悉的圓桌會議、Open Day、 CEO 之日、跟不同的層級員工建立CEO和他們的接觸。然後不定時地去拍老陸的視頻，讓他講講他對業務的看法，因為老陸和馬總很不一樣，他是需要被搭大場子才會有表達的人，如果你不為他去設計，他就永遠關在辦公室裡，等你來找他，所以在跟他在搭的時候，我一個很重要的工作就是儘量搭多的臺子，讓別人知道他在想什麼、他在做什麼、他要什麼和不要什麼。這是我的工作之一，很重要。這就是我的一個習慣，為什麼有體感和溫度呢？這就是HR 要做的事，HR 真不是在辦公室裡把工資表弄好、每天CEO看招聘率是多少、離職率是多少，這些數字要，但那些數字只是HR非常小的基本工作結果，但遠遠不止這些。

△ 陸兆禧與湖畔一期學員秦致小組課堂交流

內容來源／《湖畔三板斧》音頻 文字版

文字整理／筆記俠

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