為什麼有的錯誤不需要批評
美國著名教育家戴爾?卡耐基經歷過這樣一件事：
在一次宴會上，某客人引用了“謀事在人，成事在天”的格言，並說此話出自《聖經》。
卡耐基為了表現自己的淵博學識，便指出那客人錯了，此話出自莎士比亞的戲劇。
那客人聽了惱羞成怒，與卡耐基爭辯起來。
當時卡耐基的老朋友葛孟也在座，而且葛孟是研究莎士比亞的專家。
卡耐基便向葛孟求證，葛孟卻在桌子底下踢了他一腳，說：“你錯了，這位客人是對的，這句話出自《聖經》。”
後來，在回家的路上，卡耐基很不服氣地說：“那句格言明明出自莎士比亞的戲劇。”
葛孟回答：“當然是出自莎士比亞《哈姆雷特》第五幕第二場。可是為什麼非要去證明他說錯了呢？我們大家都是宴會上的客人，為什麼不保住他的面子呢？”
卡耐基由此事得到了深刻啟發：一些無關緊要的小錯誤，不必斤斤計較、求全責備。
人非聖賢，孰能無過？發現下屬的錯誤、工作失誤，批評也是必要的，但並不是說所有的過錯都需要批評。過多的批評既耗時間又費精力，會失去批評的積極意義。當下屬犯了錯誤時，也需要考慮這一點，是否他的這一過錯就一定要予以批評糾正呢？如果有了一點小過失都要計較，那下屬會覺得你是一個吹毛求疵、錙銖必較的上司。這樣做不僅會影響員工工作的積極性，也會破壞你在員工心目中的形象。
管理者指責下屬的過失，目的是喚起他的責任心，讓他在自己的腦子裡形成一種警戒，以後不再犯同樣或類似的錯誤。但是，並不是所有的批評都可以達到這樣的目的，因為批評和被批評的過程通常不是在平心靜氣中進行的，並且當下屬遭受到過多批評時，情況更加糟糕。
總盯著下屬的錯誤不是管理者明智的抉擇。人都有被讚揚、被肯定的心理需要，一般情況下，表揚、激勵下屬可能達到比批評更好的效果。
有一則樵夫和母熊的寓言故事。在茂密的山林裡，一位樵夫救了一隻小熊，老熊對樵夫感激不盡。
有一天，樵夫迷路了，遇見了母熊，母熊安排他住宿，還以豐盛的晚宴款待了他。
翌日晨，樵夫對母熊說：“你招待得很好，但我唯一不喜歡的地方就是你身上的那股臭味。”
母熊一聽，心裡怏怏不樂，於是說：“作為補償，你用斧頭砍一下我的頭吧。”
樵夫按要求做了。若干年後，樵夫遇到了母熊，他問：“你頭上的傷口好了嗎？”
母熊說：“噢，那次痛了一陣子，傷口癒合後我就忘了。不過那次你說過的話，我一輩子也忘不了。”
真正傷害人心的不是刀子，而是——語言。古人說：“口能吐蓮花，也能吐蒺藜。”透過一個人的談吐，最能看出其學識和修養。善良智能或者溫厚博學的語言，能融冰化雪，排除障礙直抵對方心靈的彼岸。
因此，我們在工作中，要注意自己的語言，多讚美，少批評，下面是讚美別人的幾個要點：
（1）開誠佈公地告訴他，讓他知道你對他做事風格的評價。
（2）及時表揚他人。
（3）告訴他們，為什麼說他做得好，要具體指出好在哪裡。
（4）告訴他，其所做的事對自己有多大幫助。
（5）鼓勵他再接再厲。
（6）跟他握手或拍拍肩膀，以此表明，你對他把事情辦好的支持。
當須批評時，我們該如何做
批評下屬是一件不太輕鬆也不容易的事情，英國行為學家波特說：“當遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其餘的就不聽了，因為他們忙於思索論據來反駁開頭的批評。”有時會令那些缺乏管理知識和經驗管理者感到無所適從。批評好比一劑有強烈刺激作用的藥物，用之得當，能夠治病救人，用之不妥，則會傷人害人。如果管理者不懂得如何批評下屬，就有可能降低整個部門的工作效率，甚至影響整個團隊的工作情緒。對於管理者來說，挑毛病儘管在人力資源管理中有著獨特的作用，但是必須講求方式方法，切不可走極端，“雞蛋裡挑骨頭”，無事找事就會適得其反，挑毛病必須實事求是，在責備的過程中要告知員工改進的方法及奮鬥的目標，在“鞭打快牛”的過程中又不致挫傷人才開拓進取的銳氣。
批評下屬時應當注意以下幾點：
（1）批評前弄清事實，問清原因。弄清事實是正確批評的基礎。有些管理者一時激動就不分青紅皂白對下屬進行批評，而忽略了對客觀事情本身進行全方位的調查。雖然管理者可能自認為已經清楚地瞭解了事情的客觀真相，但在批評時還是要認真地傾聽下屬對事件的解釋。這樣做有助於管理者瞭解下屬是否已經清楚了自己的錯誤，也有利於管理者進行進一步的批評。
有意思的是，下屬往往會告訴管理者一些管理者可能並不清楚的真相。如果管理者沒有辦法證實這些問題，則應立即結束批評，再作進一步地調查瞭解。當然，有的員工錯了，連問題在哪裡也不知道，此時，作為管理者應及時弄清事情，具體指出毛病在哪裡。
（2）考慮妥當的批評方式。批評務必要因人、因事制宜。比如，性格內向的人對別人的評價非常敏感，可以採用以鼓勵為主、委婉為輔的批評方式；對於生性固執或自我感受良好的員工，可以直白地告訴他究竟犯了什麼錯誤，以期對他有所警醒。另外，對於嚴重的錯誤，要採取正式的、公開的批評方式；對於輕微的錯誤，則可以私下裡點到為止。
批評會使人有不同反應，有人因此會努力奮進，有人因此會心灰意冷，所以管理者必須既善於批評，又善於撫慰，即充分把握山姆大叔的“大棒加胡蘿蔔”政策。
下屬犯錯誤時，該揮舞大棒時絕不婆婆媽媽，但在棒打之後，還要用“胡蘿蔔”善後。
大棒是以理服人，胡蘿蔔則是以情感人。一枝一葉總關情，在工作中幫助，在生活中關心，締造團隊上下之間深厚的感情，使之產生“受人滴水，報之湧泉”的感激之情，從而發揮工作的主觀能動性。讓下屬知道犯錯誤的原因。
（3）儘量對事不對人。批評儘量在私下場合下進行，而不得不在公開場合進行時；還是要儘量對事不對人。只針對現象、問題，而不針對某個人。這樣做也是為了防止讓下屬認為你對他有成見。對事不對人，不僅容易使下屬客觀地評價自己的問題，讓下屬心服口服；它的重要意義還在於這樣可以在部門內部形成一個公平競爭的環境。
（4）不要威脅下屬。如果在批評進行時下屬有牴觸情緒，在批評後的幾天之內，管理者應該找下屬再談談心，消除下屬可能產生的誤解；如果受到批評後，下屬還沒有改正錯誤，領導者要認真地分析他繼續犯錯誤的原因，而不應盲目地再次批評，甚至威脅下屬。威脅容易讓下屬產生仗勢欺人的感覺，難免會造成管理者與下屬的對立。這種對立會極大地損害部門內部的團結與合作。如果下屬感覺到自己的尊嚴和人格受到了侮辱，很難想象他能再次全心全意地為公司工作。作為管理者，在批評下屬時要持寬容和體諒的態度，幫助下屬總結經驗、吸取教訓，而不能把問題儲存起來，秋後算總賬。
工作中的許多錯誤不是由下屬主觀引起的，可能是多種因素的綜合結果。當管理者在批評下屬時，也要認真地反省自己應該承擔的責任。一味地批評別人，而不反省自己的錯誤，是許多管理者的通病。
（5）給對方尊嚴。經常給對方保留顏面和自尊，往往能取得更好的效果。在此，我們來看下面的一個例子。
芬剛剛從事護士工作。一天，她給一個發高燒的三歲小男孩輸液，可針在孩子的手臂上紮了好幾次，也找不到那細小的血管，急得直冒汗，孩子的父親粗暴地說：“你怎麼搞的？我的孩子可受不了。”
他的話似銳利的鋼針，刺得她的心一陣劇痛，眼淚忍不住地奪眶而出。很快，護士長被那孩子的父親叫來了。
護士長看了下輸液器對她說：“是輸液器出了問題，趕快換一個吧。”
她迅速拿來一個新的輸液器。護士長一針就扎進去了。
“你也不仔細檢查一下，輸液器有問題，還白費勁。”旁邊的年輕父母聽護士長這麼責備護士，便沒再抱怨。
事後，護士長把芬悄悄叫到一邊，告訴她：“輸液器是沒有問題的。你以後要苦練基本功啊！”那一刻，芬的淚水滾滾而下。她由衷地感激護士長的良苦用心，給了她一次尊嚴。
此後，芬苦練基本功，上班練，下班也練，母親被她感動，主動成了她的“模擬”病員。
眼看著母親的雙臂被她扎得鮮血淋淋，有時疼得冷汗直冒，她的心也在一陣陣地滴血。後來，她乾脆悄悄將自己作為了試驗品，當汗水和淚水成串落下的時候，她的耳邊便一遍又一遍地響起護士長那親切的話語。
後來，芬成了院裡有名的“一針準”，成了人人羨慕的業務骨幹，進而成為“三八”紅旗手。她說，是護士長給她的那份成長的尊嚴，激發了她不斷上進的決心。
為給你的員工留面子，常常在私底下批評，說話的語氣要溫和。比如，“也許你沒注意到這一點……”、“這或許有助於……”、“我有個想法……”、“這兒有個建議，我想聽聽你的看法”。你只能針對員工具體的行為、指出讓他改善的具體行為，千萬不能批評他的個性。
（6）用表揚的方式批評下屬。學會用表揚的方法幫助下屬改正錯誤。這種方法不難掌握，關鍵在於要在批評某個人的錯誤的同時表揚他的優點。
（7）態度積極（批評的效果）很大程度上取決於你的聲音、表情和用詞。如果你的聲音聽起來像是訴苦或悔怒，氣色看上去很氣憤，那員工完全能感受到你的失望或憤怒。這時，你的批評就起不到積極的作用，正如約翰?魯賓遜說：“等到別人確信你對他們能力有絕對信心時，你才應該把批評意見講出來。”
有可能下屬所犯的錯誤令管理者非常生氣，但管理者千萬不要在批評時大發脾氣。這樣做的後果是管理者會在下屬面前失去自己的威信，並且給下屬造成對他有成見的感覺。
批評過程中，短暫的沉默，讓他感受你的心情。批評時，熱情的聲音，心平氣和的語氣會使員工作出積極的反應。握手，或友善地拍拍他，告訴他，你會和他一起努力。提醒他，你是如何器重他，但像這樣幹可不行。
（8）誇大其詞會引起員工的反感。比如，“老是”、“從不”、“最差”等言過其實的話語，會使員工作出抗拒反應。你應當實事求是地說出事實，千萬別誇大其詞，建立在切實的證據基礎上的論理，員工很難與你狡辯或爭吵。
（9）批評次數過多會產生超限效應。刺激過多、過強和作用時間過久而引起心理極不耐煩或反抗的心理現象，稱之為超限效應。
超限效應在批評教育中時常發生。如：當某人做錯某事後，管理者如果一次、兩次、三次，甚至四次、五次地重複對一件事作同樣的批評，使他從內疚不安變得不耐煩，變得反感討厭，被逼急了，還會出現“我偏這樣”的反抗心理和行為。因為他一旦受到批評，總是需要一段時間才能恢復心理平衡，受到重複批評時，他心裡會嘀咕：“怎麼這樣對待我？”他挨批評的心情就無法復歸平靜，反抗心理就高亢起來。
可見，管理者對下屬的批評不能超過限度，應對下屬“犯一次錯，只批評一次”。如果非要再次批評下屬，那也不應簡單重複，要換個角度，換種說法。這樣，員工才不會覺得同樣的錯誤被揪住不放，厭煩心理、逆反心理也會隨之減低。
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