記得電影《中國合夥人》中黃曉明有這麼一句臺詞：千萬別跟丈母孃打麻將，千萬別跟想法比你多的女人上床，千萬別跟好朋友合夥開公司。
在創業團隊和家族企業中，也許真的是這樣。
無處安放的創業小夥伴
付林曾是一家管理諮詢公司的聯合創始人，他和另一名聯合創始人都曾是國內某家著名諮詢公司的部門總監，他倆在2014年帶著手下十來個“小朋友”踏上漫漫創業路。而2016年付林帶著幾個同事退出了這個創業團隊。
在回顧這次不太成功的創業經歷時，他說：“跟同事共同創業可以說是一拍即合，加上我倆本來就是很好的朋友。創業初期，需要聚焦所有優勢資源，團隊的信任度和配合力是極其重要的因素。熟人溝通成本低，有利於快速凝聚，更團結，更可信賴，創業風險也更低。”
但是創業初具規模後，熟人合夥的問題也慢慢暴露出來。比如一些創業元老的能力和學習能力不再適合新的戰略發展和崗位要求時，付林就會處於糾結的狀態，感到很難處理：畢竟是共同創業的小夥伴，怎麼能翻臉不認人？但他們的存在會對優秀新人的加入造成較大的障礙，會影響到新人的股份激勵以及薪資水平、職業晉升等等。
正如SoFi的創始人兼CEO Mike Cagney曾說：很多成功的創業者非常擅長“適時而動”，善於根據變化及時做出調整、改變。他們把不合適的人踢出公司，引進適合企業未來發展的人才。付林表示把創業元老踢出公司“不是中國人的做法”，而現階段他還是會盡量保留存量業務給創業元老，同時積極拓展增量業務，在增量業務中，優秀新人會得到更多激勵和股份。
另一個問題是關於合夥人決策的。因為處於朋友的對等地位，一旦決策過程出現分歧，誰都不服誰。創業伊始，付林和他的合夥人就擬定了聯合創始人協議，約定按照49:51的比例分配股權，並且持股比例高的那個人有否決權。但在真正的決策過程中，兩人還是因為意見不一爭論不休，浪費了大量時間。“我和他通常會支持對方的立場，畢竟大家是並肩作戰、相知多年的同志兄弟。但是後來他經常行使他的‘否定權’，我慢慢感到兩個人對公司未來發展願景不一致，兩個人也慢慢產生了隔閡，於是最終我們還是分開了。”
他反思這段合夥經歷時，還是再三強調約法三章的重要性。付林建議，擬定的聯合創始人協議應該明確列出每個創始人的職責，包括管理架構、股權結構、IP資產所有權、每個創始人的退出機制、股權轉讓限制等方面。“簽署這種協議的目的，就是要記錄下聯合創始人共同的創業願景，避免在日後產生分歧時浪費時間。”
“並且一定要堅持貫徹下去，我沒有嚴格按照聯合創始人協議，有些時候表現得過於強勢，從公司決策角度而言，還是隻聽一個人好。” 付林補充說道。
背景調查也是需要的
能夠全身而退是很幸運的，相比之下，鄧斌的創業經歷更令人唏噓——因為過分信任，他的錢被昔日創業夥伴挪用了。
“和同事小A合夥之前，我沒想到他身負近千萬的債務。即便我的上級提醒了我，但當時我並沒有當回事兒。” 鄧斌繼續說道，小A有近乎完美的履歷，共事的幾年中憑藉超強執行力和決斷力迅速升任公司高管，是個十分優秀且值得信賴的人，所以當小A向鄧斌伸出橄欖枝時，鄧斌只猶豫了一兩天就辭掉自己的高薪工作，和小A合夥開了自己的設計師事務所。
因為公司人手不足，事務所的財務工作一直由小A的妹妹負責，這就為小A日後挪用公司資金大開方便之門。“公司第一年營收600多萬，對於我們初創公司應該很不錯了，可到了年底發完下面人員的獎金，合夥人分錢的時候，小A才跟我說，他可能要先向我‘借’100萬，我才知道我被坑了。”
後來鄧斌幾經打聽，才知道小A之前在成都做了一家經營高檔瓷器的實體店，但這家店一直虧損導致負債近千萬，小A這是“拆了東牆補西牆”。
“如果當時我做個背景調查瞭解他的財務狀況，就不會跟他合夥了。直到今年他還欠我60多萬。” 鄧斌說道。
多數公司都知道要對求職者進行背景調查，但是從鄧斌的經歷來看，創業者對合夥人以及未來的投資人進行背景調查也是非常必要的。
只想接過父輩手中的錢，不願接過父輩手中的槍
目前，用家族制方法管理企業仍是70%-80%的民營企業的普遍管理模式。從國際上看，即使是市場經濟發達的國家，家族企業也是最普遍的企業形式。美國季刊《家族企業》做過統計，美國家族企業比例達到54.5%，英國76%，澳大利亞75%，西班牙71%，意大利和瑞典甚至超過90%。很多聞名全球的大企業也仍然帶有家族的色彩，沃爾瑪、福特、洛克菲勒、寶馬、索尼、豐田等等，每個名字都舉足輕重。
據機構統計，按10年平均值計算，美國家族企業股票投資回報率為15.6%，而非家族企業只有11.2%，歐洲情況也類似，家族企業的發展指數要遠高於非家族企業。這是為什麼呢？因為多數家族企業領導人是名副其實的“主人”，不會像職業經理人那樣更關注下一個季度的業績，而他們維護家族團結好財富的共同願景也是一般企業很難達到的。
首先是家族企業接班人問題。經過30多年的野蠻生長，家族企業在奠定基業之後面臨的嚴峻問題是“如何守業”。 根據“新財富500富人榜”的數據顯示，我國50歲以上民營企業家佔比為67%，這意味著近七成的中國家族企業需尋找接班人，同時意味著未來五到十年內，我國將有300萬家民營企業面臨接班換代的問題。而在這輪接班潮中，由外部職業經理人操盤的新模式還屬少數，除非子女打死都不願接盤，大多數仍延續子（婿）承父業的傳統模式。
李銘就是在父親千方百計“勸說”下被迫接的班。他的父親靠做服裝製造起家，而李銘志不在此，從澳洲畢業回國，他就一直努力說服父親轉做投資，事實上在澳洲留學期間他已經有了收益相當不錯的海外投資經歷，李銘也笑稱自己：“只想接過老爸手中的錢，不願接過他手中的槍”。
“我爸不讓我放棄原來的服裝製造廠，畢竟是他的心血，而我想做投資人。目前我們還在談判中，爭取雙方都滿意。”李銘說道。
目前，我國民營企業中約有90％為家族式經營，碧桂園的楊惠妍、娃哈哈的宗馥莉、長江集團的李澤鉅……家族企業的繼承人彷彿都遵循同一種模式：出國留學，攻讀經管專業或者與家族企業主營項目相關的學科，回國再去商學院，廣結人脈，接接地氣，無數個李銘“接班記”正在上演著。
這其中更深層次原因則是中國企業在新形勢下共同產生“謀變”思路的體現。企業急需新生代領導者以嶄新視角來適應新的行業形勢，因為只有做出新的突破才能引領企業邁向新的發展階段。換句話說，民企換代不僅是自己企業的新老交替，更是中國民企步入對高管新思維角力時代的標誌。
家族元老和空降兵，孰輕孰重？
好不容易安頓好了接班人指望他一展抱負，但他可能最先要處理的是七大姑八大姨堂兄大伯父給外聘高管下的各種小絆子。在家族企業發展的初期，家族式集權管理有效地迴避了內部的管理風險，也容易建立起共同利益和目標，但是隨著企業的發展，家族成員的利益爭奪反而增加了企業管理的成本，同時對職業經理人的進入形成壁壘。
徐晨曦是一家餐飲家族企業的接班人，儘管她的父親在20年內只在三個城市開了20家店，但年銷售額卻接近4個億。1984年出生的她擁有牛津大學管理學碩士學位，就像她自己所說，“我不僅是個‘富二代’，更是個‘創二代’。目前家族企業走向現代企業管理的路還需要一個過渡期，而我是這個階段最合適的人選。”
提及接班後的的公司管理，徐晨曦說為了擺脫家族企業用人為親的弊端，她徵得父親同意後引入了外部高級管理人員，聘請專業人士擔任財務總監和人力資源總監等職位，還從百盛集團高薪聘請了餐飲總經理。她也為此遭遇了一個棘手的問題：家族企業把持人和外部招聘的高級職業管理人員很難相容。
徐晨曦認為父親以前的管理方式對待下面所有人像對待自己家人一樣，於是他們就成了“一群被慣壞了的孩子”。可她同時也在時刻檢討自己的說話方式，畢竟中國是一個人情社會，不可能像西方一樣完全標準化、流程化工作，其中一定要包含一些可供緩衝的彈性空間，對待公司元老更不能過分打擊，這樣反而會惡化內部矛盾。
比如上個月準備新店開張期間，徐晨曦即使在對“嫡系”給出的方案十分不滿意的情況下，也要壓著一肚子火，對他們這樣說：“不要總是問我該如何如何，你應該給我的是幾個解決方案，然後我要做的只是選擇，永遠不要讓我做問答題。”
徐晨曦也提到香港李錦記集團有一些 “很東方”的做法。2003年李錦記成立了“家族委員會”，頒佈《李錦記家族憲法》，而每3個月召開的家族會議只有一點要求：絕不談公事！這就為家族成員化解矛盾提供了很好的非正式溝通渠道。
她也從中得到啟發，在去年公司年會上率先表率，給公司元老發“特別貢獻獎”。她對他們說：“你們是所有人的老師，也是我的老師，你們是企業最大的財富。”從那以後，她感到公司“嫡系”開始慢慢接受她，也開始接受她新的管理理念。
（應採訪者要求，文中付林、鄧斌、李銘、徐晨曦均為化名）
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