《國資報告》雜誌18年第5期
自2014年10月，臨危受命接任中國鋁業集團有限公司（中鋁集團）董事長以來，葛紅林在兩年時間裡，帶領這家國內最大的有色金屬生產加工企業，跳出了虧損的紅色警戒線。
從2015年的大幅減虧，到2016年的扭虧為盈，再到2017年的各業務板塊全部盈利，利潤總額增長超10倍，企業盈利能力持續回升。究其外部原因，受益於供給側結構性改革，鋁、銅等產品價格走出2015年的谷底，2016年開始回升，為企業盈利營造了良好市場環境。就內部造血而言，葛紅林在中鋁集團的一系列大刀闊斧式的變革，已然釋放出巨大效應。
早調會，這一看似稀鬆常見的生產管理制度，正是葛紅林為中鋁集團開出的一劑對症良藥。“中鋁旗下公司很多，遍佈全國各地，機器大了，老了，運轉起來就很慢”，葛紅林說，“首先要做的，是讓機器靈光起來。用視頻會議的方式，各地有問題馬上提，馬上協調解決。早調會一開，我們早上就進入了工作狀態。”
利用正常上班前一小時，分四個板塊，把脈、問診、督戰、指揮生產一線的運營情況，成為葛紅林和中鋁集團其他黨組領導的工作新常態。從集團總部出發連線每一個生產單元，點對點快速發現、解決生產企業面臨的棘手難題，早調會已然成為中鋁集團利用互聯網技術踐行精準管理的一道縮影。同時，在扁平、高效的集團管控體系構建中，葛紅林心中也不斷勾勒出中鋁集團改革振興更為細膩、真實的圖景。
中鋁早調會現場
萌芽破土
有著66戶下屬企業、地域遍佈20多個省區、業務板塊涉及鋁、銅、稀有稀土、工程技術等多元領域的中鋁集團，是一家名副其實的巨型企業。自2008年金融危機以來，市場寒冬的來臨對中鋁集團的多個業務板塊產生了不同程度的衝擊作用，盈利能力和抗風能力的不斷下滑，讓這艘巨輪難以快速響應、調轉航向。
為這艘擱淺的巨輪診斷故障、再造升級，是葛紅林上任後肩負的一項重要改革使命。為了摸清並且儘可能詳細、真實地掌握中鋁各個單元生產、運營的一手數據信息，他開啟了密集、緊湊的生產企業調研行程。
深入基層的企業調研中，身為中鋁集團掌舵人的葛紅林越來越察覺到了企業虧損的癥結所在。在他看來，中鋁集團是以鋁、銅、稀土和工程技術為主要業務的生產經營型企業，生產運行在公司運營中處於基礎性的地位，生產運行的質量和效益決定著公司運營的效果，發揮著舉足輕重的作用。
事實上，在中鋁集團十餘年的快速發展中，各個業務板塊運行相對獨立、組織管理機構層層分級，無形中使得集團總部的神經中樞系統越來越龐雜、繁瑣，對生產運行質量和效益的精準管理，已經構成了中鋁集團的薄弱一環。
為了化解精準管理難題，快速響應企業基層生產單元的生產需求，葛紅林將創新改革的目光投向了傳統生產企業司空見慣的早調會制度。這種隨時掌握生產建設情況、確保及時解決部門、企業之間問題的調度協調管理機制，為中鋁集團降本增效、扭虧盈利提供了現實借鑑。
改革的種子一旦萌芽，便凝聚起一股不可逆轉的向上生長的力量。2015年8月份，葛紅林第一次向中鋁集團企業管理部總經理馬達卡提出了召開企業早調會的想法。兩年多時間裡，從策劃、落地、到改良再複製，中鋁集團早調會因務實、高效、創新散發出極強的生命力。
“互聯網+管理”升級
時至今日，馬達卡還依然記得董事長首次提出早調會後，他和團隊一起為著手準備會議所經歷的難忘時刻。
事實上，熟悉企業生產、運營的馬達卡對早調會並不陌生，但在集團總部召開早調會，馬達卡還是頭一次聽說。如何將生產一線常見的早調會移植到集團總部，以及會議的形式、議題、數據等具體細節該如何呈現等問題，讓馬達卡一時拿不定主意，早調會究竟是採用網絡形式在線數據分析，還是針對各業務板塊經營生產日報進行線下的數據分析？正當方案還在論證、測試階段時，馬達卡再次接到董事長要求提前到9月1日召開早調會的信息，這讓線下分析生產日報這一方案得以先行啟動。
方向明確後，馬達卡便在第一時間召開部門會議，瞭解數據信息渠道、資源情況，與相關部門商討實施方案。8月25日，馬達卡率領部門人員自主研發設計的中鋁股份第一版生產日報成型，詳盡展示了20家氧化鋁、電解鋁生產企業的最新生產信息。
2015年9月1日7點30分，葛紅林率中鋁股份班子成員出席，早調會如期舉行。這份加急的生產日報雖獲得了認可，但令馬達卡最為關注的仍是日報的不足。
初期，由於技術和設備的限制，企業管理部彙總製作的日報僅能實現不同業務板塊數據的單道輸出。氧化鋁、電解鋁、能源板塊的數據無法同時顯示。這無疑制約著早調會上問題的及時發現和及時處理。此外，日報數據的呈現形式以表格為主，形式較為單調，同時也缺少情況標註和缺陷提示。
“以前只有9家氧化鋁，11家電解鋁企業產量、總產量的數據，沒有對數據表格進行缺陷分析。現在用柱狀圖、曲線圖分析，一眼就能發現問題。”馬達卡認為葛董事長是這一創新的發明者。
通過及時的改進升級，早調會內容涵蓋了中鋁股份、中國銅業、鋁加工事業部、能源、煤炭、營銷採購、重大事項督辦等各項生產經營管理數據。數據的表現方式也幾經升級，由原來的表格變為現在更直觀的曲線示意圖。曲線示意圖裡反映數據的好壞狀況分別用紅黃綠黑等不同顏色來區分，一旦某些指標出現異常或超過警戒線，以便及時引起關注。
數據分析的問題解決後，為早調會及時發現問題提供了一手的輔助資料。然而，及時發現問題，更要及時解決問題。為了第一時間連線問題企業，詳細為企業問診、把脈，中鋁集團用“互聯網+管理”為早調會插上了科技的羽翼。通過安裝使用“全景仿真視頻會議系統”，集團總部和下屬生產型企業打破了空間限制，從而實現對全球企業的實時管控和調度。
每次開會都能賺錢
2017年12月4日，中鋁大廈3006，早調會伴著窗外冬日的曙光準時進行。與總部連線的另一端是中鋁中州鋁業有限公司（下稱中州鋁業），由於冬季錯峰生產以及“2+26”等一系列政策帶來的環保壓力，中州鋁業面臨著產量和生產線限產30%的嚴峻考驗。
既要積極響應政府環保政策，又要確保生產安全、平穩運行，圍坐在屏幕前的中鋁集團領導，積極為企業出謀劃策。這種隨時根據生產經營和管理中出現的問題而進行現場討論，以落實解決具體問題為導向的早調會，為企業扭虧脫困帶來了實實在在的成效。
以蘭州分公司原鋁液鐵含量偏高問題為例，中國鋁業蘭州分公司第一次專題早調會始於2017年6月5日，自會議之初到最近一次早調會，原鋁液鐵含量呈持續優化態勢，優化了0.02個百分點，較期初優化幅度為12.3%，達到了第一階段的目標值。
減虧脫困是企業提質增效的一種表現，因及時發現問題挽回經濟損失，成為早調會經常遇到的意外收穫。葛紅林笑稱“每一次早調會都能夠賺到錢”。
2015年9月6日，早調會上，葛紅林通過分析生產曲線圖，發現山西華澤運行設備出現異常數據，便現場問明原因，最後得知是華澤發電機組非計劃停機造成的。因此，葛紅林責成山西華澤追責託管方，最後挽回經濟損失200萬元。
2015年11月25日，山東華宇機組發電量的突然降低，引起了葛紅林的重視。在現場立即連線山東華宇負責人詳細詢問後，一步步溯源鎖定了癥結：進口煤炭在港口露天堆放，導致煤溼水分高，下料不暢引起機組負荷降低。依據合同約定，山東華宇通過追責挽回了經濟損失19萬餘元。
重點抓成本壓縮、節能降耗、生產波動等提質增效問題，早調會在成長中逐步成熟，生產線非計劃停車、物料庫存、自發電量和外購電價、產品質量、安全環保等重點問題得以有效管控。
隨著早調會制度的逐步完善，以及管理效應的持續發揮，中鋁集團早調會參與者已經由最初的生產企業不斷向職能管理部門延伸。據馬達卡介紹，以中鋁股份為例，目前早調會採取“固定+機動”的靈活安排機制，前十分鐘的生產彙報為固定部分，剩餘時間由投資、科技、人資、總裁辦、審計、財務等部門機動分配，議題內容趨於豐富和多樣化。
實體經濟要有實的幹勁
走過“連滾帶爬”的2015年，經歷“拳打腳踢”的2016年，告別“爬坡過坎”2017年，如何在2018年順利實現“勵精圖治”，意味著中鋁集團站在了新徵程的起點上。
值得注意的是，在早調會剛開始推行的階段，被問診的企業大多是因生產經營管理出現問題、指標劣化的企業，不歡迎、甚至不樂於接受批評的心態普遍存在。為了讓企業矯正心態，葛紅林曾多次強調，“作為總部和板塊召開早調會，主要的目的是幫助企業解決問題，並不是找大家的茬，總部和板塊要有幫企業解決問題的心態，企業也要有積極解決問題的心態。”
在他看來，企業應該很歡迎。藉助總部和板塊的力量，發現問題並解決問題，企業生產經營就更順暢了。早調會就是要早發現問題，早解決問題。
從感覺難為情到補齊短板，迎頭趕上，這正是精準管理對於企業心態轉變產生促進作用。而這一正向激勵作用，是當前實體經濟實現高質量發展的必要因子。
“原來老的企業都有早調會的好傳統，後來有些企業管理就變得虛飄飄了。實體經濟就要有實的幹勁，虛飄飄是不行的。”葛紅林說。
可以說，早調會通過創造性地以關注運行管理為主線，進而拓展至經營管理多方面，使得工作作風空前轉變；它緊緊圍繞運營管理現狀，抓住熱點、直擊痛點、攻克難點，思維發散，措施聚焦；一旦發現問題，一追到底，有效促進提質增效。在過去1000餘個小時的早調會時間裡，中鋁集團在量變的疊加過程中，積蓄起了改革振興的質變能量。
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