導讀：對於每一家公司來說，戰略雖然看不見、摸不著，其重要意義確是不容忽視的。套用一句俗話講：戰略不是萬能的，沒有戰略是萬萬不能的。
以下，Enjoy:
4月是一個充滿了商業八卦的月份。
朋友圈熱熱鬧鬧地被刷屏：
摩拜單車併購——創始人到底套現了1億還是15億？
出行市場的第二次世界大戰——王興和程維還能不能愉快地做朋友了？
扎克伯格聽證會、拼多多爆紅和不盡的負面消息、小米港股即將上市的1200億美金估值……
同時還被刷屏的是北大清華這對相愛相殺的高校CP的教授同時推出兩本戰略書：《共演戰略》和《戰略節奏》。前不久戰略大師波特公司倒閉的消息才刷了一波存在。
我並不想在一個神壇人物倒下的時刻倒胃口地踏一腳，只是想借此聊聊在分析行業、市場、企業組織這個領域的理論家們的一點八卦。畢竟，看不著摸不著的戰略對於一隻創業狗向來意義非凡。
01 被封神的邁克爾·波特
如果用一句話證明你讀過MBA，估計就是“我用五力模型分析過某某行業”。所有的MBA、EMBA的課程裡，五力模型、SWOT分析、價值鏈都是課堂課後案例分析裡的常客。
邁克爾·波特，企業管理中被封神的存在，哈佛大學商學院終生教授，被譽為“新經濟／全球化／競爭戰略競爭戰略之父”。就是在其經典著作《競爭戰略》中，他提出了行業結構分析模型，即“五力模型”：行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力。
在課本里，五力模型曾經成功分析了廉價航空取勝的原因，然而在越來越複雜多變的情況下，公司早就跨越了行業界限，用靜態切片的視角已經不夠用了。
對波特模型的批評，主要就是它是靜態的，要把五力分析清楚，就要先區分產業、識別競爭者之類。
按照這個模型，滴滴收購Uber之後天下就該太平了，誰曾想，美團竟然要殺入？
2010年雷軍創立小米做手機的時候，業界爭議很大，其中一個重要原因估計就是對手機這個行業的看法，如果按照傳統靜態波特模型去分析，在當時條件下，新進入者已經毫無機會。
02 被顛覆的克里斯滕森
這個時候，克里斯滕森（Clayton Christensen）“顛覆式創新”（Disruptive innovation）的理論在中國流行起來。某大佬推行了一個顛覆式創新的研習社，這個理論正好給予彼時小米的成功一個完美的註腳。
囉嗦科普一下，“簡單、方便、便宜”就是顛覆式創新初始階段的特徵。顛覆式創新理論被《財富》譽為“過去50年最重要的管理理論之一”。
然而打臉總在出名後。
對克里斯滕森（後面簡稱克氏）的批評，有兩個波次。
第一個波次在2005年，主要是學術界。陣地是美國產品開發管理協會的官方期刊《產品創新管理期刊》（JPIM），做的是一個對話專輯。主要的批評用一句話來說就是“顛覆式創新理論提供了一個理解破壞發生機制的概念，但是事後的，就是在破壞已經發生了之後”。
這一波次並沒有形成大的影響，屬於茶壺裡的風暴。
第二波在2014-2015年，這回的先鋒是克氏哈佛的同事吉爾·萊波雷（Jill Lepore）教授，她是哈佛曆史系的教授，擅長科技史，還是紐約客的專欄作家。
這回的陣地不是學術期刊了。
先是萊波雷教授在《紐約客》上的長文The Disruption Machine：What the gospel of innovation gets wrong（破壞的機器：創新的福音到底錯在哪兒了？），從標題可知她對顛覆式創新不以為然。
這裡引用一點：“顛覆式創新只是一個解釋為什麼企業會失敗的理論，再沒有更多的意義了，它甚至不能解釋變化，它是一段人造的歷史、觀念……因改變而改變，對連續性視而不見，只是一個非常可憐的先知。”（有興趣的朋友可以去鏈接看看https://www.newyorker.com/magazine/2014/06/23/the-disruption-machine）
《紐約客》一出，其他的商業媒體都跟進了，《商業週刊》《華爾街日報》還有《時代週刊》都一路跟進，一時非常熱鬧。
這個時候，學術界也來補了一刀。
哈佛隔壁的麻省理工學院的斯隆管理學院和哈佛商學院一直有瑜亮情結，於是在《斯隆管理評論》2015年第一期上，推出了一篇封面文章《顛覆式創新到底多有用》（How Useful Is The Theory of Disruptive Innovation），對這一理論進行了全面的清算。
這一輪補刀俠們，還把當年克氏參與組建顛覆式增長基金業績太渣，最後不得不關門了事，以及2007年他認為蘋果的iPhone根本沒有機會這兩個故事拿出來說事。
難怪克氏惱羞成怒，在接受《彭博商業週刊》（Bloomberg）採訪時，他回應道：
“I hope you can understand why I am mad that a woman of her stature could perform such a criminal act of dishonesty—at Harvard, of all places.”
我試圖翻譯，但翻譯不出他的話語中的味道，這個語氣您自己體會。
03 克里斯滕森的阿喀琉斯之踵
顛覆式創新理論只是破了，沒有立，也沒法兒立。
克里斯滕森認可需求是異質的、並會隨時間變化，但對需求如何變化、如何追蹤需求的變化這兩個關鍵問題，現有研究都付諸闕如。
誠然需求的變化，競爭格局會出現新的態勢，但沒有一個信號燈告訴我需求何時變與如何變，對於實踐者而言，理論的結論猶如正確的廢話。
由於無法預測需求的變化，因此在分析需求變化的影響時，都只能從市場競爭的結果來回溯，無法先驗。“事後諸葛亮”式的後驗結果只能提供茶餘飯後的談資。
已有的研究“破而不立”，因此很難在學術研究內部形成一致性，也很難對企業界的實踐提供有價值的指導，也因此從開始的聲名大噪，到現實打臉收場。
04 降維的“破”
有一次，筆者同李淼教授（最有趣的物理學家）聊天，我們倆用不同的方式定義了升維這件事。
他從量子力學的角度解釋維度：二維到三維，就是紙片到我們真實的三維空間，時空的彎曲在二維以上就可以，至於弦論從理論上去推演的多維空間，可以簡化地說，每一種時間分支的或然性都是存在的，且被上一維度可見。高維度對低維度的預見力是十分可怕的。
由此來看前面那些被“顛覆”的經典理論，可以發現，它們之所以會被檢驗失敗，是因為與不斷髮展的世界相比，他們少了一個維度——時間！掌握動態時間維度的反對者自然可以輕鬆打臉。
然而，諸如波特、克里斯滕森這樣的大師，都掌握了某一維度高度上的真相，因此，並不能簡單地否定。
05 升維的“立”
商業組織在歷劫生死的商場，自然期待能夠看到無數種可能中最有利於自己的未來之路，然而哪一種理論可以把靜態的分析理論升級到一個更高維度上去？企業的核心競爭力一次一次被現實摔碎，還有什麼更有力的工具？
這個好工具的標準應該不是從同一個靜態體系，同一個分類架構出發，而且每一個分析工具，都處於一個完全不同的維度上。
核心競爭力不應該是中心化的，更應該是鏈式的、跨界的、複合的。學術圈的咖們總想從歷史實踐中提煉出這個好工具，抱著這絲希望，慷慨地花了一張毛爺爺買下兩本書。
希望有點希望。
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