在我30多年的採購職業生涯中，見證了大型跨國公司採購部職能的變革及採購經理人的角色轉型。首席採購官和採購經理人被賦予了更多新的職能和責任，與此同時為公司帶來了更大的利益。
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採購不需要天才
正如大多數人所想象的那樣，採購工作就是金錢換取貨物和服務的行為。聰明的採購員可以把這項工作做得非常高效，但這不是與生俱來的能力。聰明的採購員是可以通過培訓，學習新技能，以及在採購職業生涯中持續提升等來塑造。採購組織需要確保有一套完善可持續的人才培養流程和體系。如果停止對人才培訓和發展的投資，那組織將一直停滯不前，採購組織績效也無法提升。
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分析重要，溝通亦然
在曾與我共事過的採購員當中，有一些人非常聰明，但卻無法用他們的品類及供應策略說服其他相關部門的同事們。他們對現狀的分析有很深的洞察力和認識，但沒有人能夠理解他們的結論和行動建議。採購必須能夠有效地傳遞自己的觀點和採購策略，才能拓寬在公司內部的影響力。
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明智選擇你的戰場
作為一個年輕的首席採購官，我曾經非常關注公司的財務支出，並試圖在首席財務官的“地盤”創造更多價值。我希望他能夠明白為什麼採購需要介入並主導尋源和供應商選擇工作。但我最終發現，在別人面前，特別是在首席執行官面前讓首席財務官難堪並不是一個好的工作方式。我從這個錯誤中存活了下來，但是從此以後我開始更加謹慎地選擇自己的戰場（特別是和首席營銷官、首席法務官在一起的時候）
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信任你的供應商
我曾經收到來自某個品類的供應商們的大量投訴。他們向我抱怨採購員的不誠信與不專業。我和這位採購共事了很多年，甚至還晉升過他兩次，所以我理所當然地認為這些投訴指控是毫無根據的。當我的輪崗任期結束之後，我的繼任者得知了這個問題，他進行了調查並發現這些投訴都是屬實的，這位採購也立刻被開除。於是，我意識到我的信任被誤導了，而供應商只是在嘗試糾正一個錯誤。由此可見，採購和經理人輪崗制度可以幫助避免這樣的問題發生。
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不說採購理論
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和你不喜歡的人相處
我和許多來自不同階層的同事共事中發現，他們中的一些人思維非常獨立，不太合群，習慣於獨自工作，所以這類人管理起來非常困難。業務部門有時候會打電話過來抱怨，而我必須要把這些抱怨妥善處理。這確實很麻煩。但從另外的角度看，這些採購專家們往往能夠迎接挑戰，提出多樣化、與眾不同的真知灼見。管理“不喜歡”的人，需要花費更多的氣力，但是通過這樣的方式，我們往往能獲得一個更好的、更全面的解決方案。
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管理跨文化的團隊需要做大量的工作
我們許多北美的採購經理人需要接受關於跨文化團隊複雜性的培訓。比如，如果要召開一個和北美、亞洲、歐洲的電話會議，誰應該熬夜？在美國，大多數人會說亞洲。但亞洲同事和我說，多少個夜晚他們為了電話會議熬到了凌晨1點、2點甚至3點。各國的文化習俗大不相同， 你需要確保你的團隊明白，在一個國家行得通的事情，或許在另一個國家就完全不一樣。
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所有品類都可以戰略性採購，但需要時間
通常，媒體購買是公司戰略採購至關重要的品類之一。這是一個規模巨大且需要採購花費數年甚至數十年時間投入的品類。我們專業地管理了其他大多數的市場營銷服務，如代理，促銷品等，但是媒體購買才是重中之重。我成功說服了首席營銷官對媒體購買採購價值進行優化，卻受到了業務負責人的牴觸。我們花費了數年時間來說服業務負責人推動這項工作。當最終成功介入媒體購買後，我們在多方面創造了持續性的價值。請保持耐心，並持之以恆。
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諮詢可以是把雙刃劍
有一些外部的諮詢服務機構可以為採購制定戰略，研究行業標杆，並對採購合併及整合提供專業建議。其他一些諮詢服務只是借用了我們自己的觀點重新包裝。諮詢公司應該明確自己的定位，尋找他們能為客戶提供獨特價值的方式。如像GEP這樣的公司，他們能在節約成本，採購運營管理等方面為採購們提供卓越的服務，同時不過分強調學術。
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複雜性是最大的敵人
公司的業務規模會成長，同樣的，公司的支出也會隨之增多。我們的採購員們分散在超過80個地點的不同區域，在很多情況下，不同區域的多個採購員會和同一品類的同一供應商合作。我們採購轉型的很大一部分工作就是合理簡化工作流程，優化組織架構，明確工作重心和提升系統性能。與此同時，我們精簡了30%的供應商數量。這種 “清理-培育” 的舉措培養出大量有競爭力且表現卓越的供應商。這並不容易，但這是我們必須要做的，我們必須提供給供應商一個贏得更多業務的機會，而不是失去這些資源。
裡克·休斯是一個來自產業界的卓越人物，他的洞察力、直率、領導力和高深的採購專業能力得到了廣泛的尊重。作為前寶潔首席採購官，裡克·休斯在31年的寶潔職業生涯中擔任了多個關鍵的採購領導職位，發展改革了整個公司的採購團隊，讓寶潔成為了全球2000強企業和財富500強公司的最佳典範之一。
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