2017年雙11大促日，零售通當天交易額較去年同期增長了177倍。鉅額交易量的背後需要海量的商品供應，這些商品的供應商來源，除了部分區域線下經銷商之外，還有一批低調、隱形的線上經銷商，他們依附於零售通平臺，創造著一個又一個銷售奇蹟，他們就是零售通的TP商，俗稱E-經銷商。近日，《新經銷》採訪了阿里巴巴零售通前五大TP商之一、上海雨路人實業有限公司CEO悟空（花名），看這位互聯網型經銷商如何借力平臺玩轉快消品代理生意，他又是如何理解互聯網型經銷商與線下傳統經銷商之間的區別和差異。
01
品牌諮詢出身，率先感知市場變化
在2016年以前，悟空一直從事著品牌諮詢工作，他告訴《新經銷》，“在這之前，我從沒有想過創業，更沒有想過自己的創業項目是做一名快消品經銷商。因為做的是品牌諮詢工作，所以對市場環境的變化比較敏感，2016年初，我們在AC尼爾森的數據中看到，近年來KA賣場的銷量一直在下滑，各地賣場的關門信息也不絕於耳，另外一方面，便利店、夫妻老婆店的銷量卻在不斷增長。彼時的快消品B2B正處於萌芽階段，也出現了一些B2B平臺，不乏攜著資本入局的互聯網企業，我覺得這是一個巨頭機會。”
2016年上半年，悟空開始了自己的創業之旅。他告訴《新經銷》，因為創業猶如西天取經，旅途艱辛，需經歷九九八十一難方可成功，所以他給自己取了悟空這個名字。
悟空回憶，在那個時候，零售通的份額還很小，沒有像今天這麼耀眼，當時除了做零售通之外，我們還佈局了一些其他平臺。直到林小海（現任阿里副總裁，零售通事業部總經理）上任，阿里才開始戰略佈局。從那之後，在2016年10月左右，我們進行了戰略調整，專注於零售通的TP運營。悟空稱，“雖然現在來看，我們的決策是正確的，但是在當時，我們很糾結，萬一站錯了隊，就意味著顆粒無收”。
作為零售通最早的TP商之一，最開始悟空卻只是一個二批商，悟空告訴《新經銷》，我們最初做的第一個品牌是清風紙，當時的品牌商都沒有關注到B2B這塊，不可能直接跟你合作，所以我們只能到線下批發市場拿貨，然後在零售通平臺上銷售。當了近一年的二批，我們才逐漸被清風公司關注，在2017年2月，我們正式與清風建立了戰略合作，成為一名真正的經銷商。
目前悟空代理著清風、高潔絲、潔雲以及好奇等國內外知名一線品牌，2017年銷售額達4000萬，2018年截止目前，已經完成了2017年全年的銷售額，預計全年銷售額將達2個億，實現5倍增長。
02
10分鐘賣光品牌商60天庫存，創造新記錄
每年的3月份，對於悟空來說是一個幸運月。據他介紹，在2017年3月，品牌方、零售通平臺以及我們經銷商，三方合作，第一次嘗試了《大牌駕到》主題活動，僅一上午，我們就把所有零售通各地的清風產品庫存賣光了，是零售通第一個破百萬的品牌，同時也帶火了《大牌駕到》主題促銷欄目，這個欄目是零售通唯一一個從最早開始並保留至今的促銷主題。
悟空告訴《新經銷》，在今年3月份，我們與高潔絲嘗試了新玩法—品牌直播活動，打破了零售通的銷售記錄，10分鐘賣光了60多天的庫存，近70萬的銷售額，同時也打破了零售通直播活動的觀看記錄，在線觀看28000人（小店老闆），回看人數在50000人。悟空回憶，雖然直播活動要持續1個小時，但後50分鐘，我們和零售通一直在安撫用戶，並與品牌商聯繫進行補貨、調貨，最終不得以將活動時間延長了5天。
除此之外，悟空與高潔絲品牌合作的首月，就從原先的只有8萬銷售額增長到80萬，實現了10倍的增長。悟空稱，首月增長10倍和10分鐘賣光庫存，這兩個事件“驚動”到了金佰利集團的高層，如今，金佰利中國區CEO每個月都會參加線上B2B渠道的營銷計劃會議，積極推動與B2B之間的戰略合作。5月高潔絲本月完成銷售已達1050萬。
今日，高潔絲參與零售通“大牌訂貨會直播”活動，有望單日完成1000萬銷售。
這樣成倍的銷售業績增長，或許對於線下經銷商來說是無法想象的。互聯網型經銷商背靠著平臺，衝破了地域的限制，面對著百萬終端網點，他們與傳統的線下經銷商在經營思維和經營管理有哪些區別？
03
與線下經銷商的核心職能並無區別
很多人說，我們這種互聯網型經銷商背靠著平臺，與傳統線下經銷商承擔的職能有很大的區別，甚至只要打款發貨就行了，關於這一點，悟空告訴《新經銷》，實際上並不是這樣，對標傳統線下經銷商，我們只是將一些非核心職能剝離出去了，比如說倉儲、物流。其他網點銷售，與上游品牌商的合作談判等職能，我們與傳統經銷商並沒有差別，可能在表達方式上不一樣。
悟空說，傳統線下經銷商在日常經營管理中，經常關注的幾個指標：拜訪量、網點數、成交率、銷售額等，轉換成我們的語言就是點擊量、用戶數、轉化率、GMV（銷售額）。比如，這個月銷售額降低了，我們也會像傳統經銷商一樣，開會討論，是點擊量（拜訪量）下降了，還是下單用戶數（網點數）下降了，當拜訪量沒有問題的時候，是不是客單價降低了等等……
“本質上，我們與傳統線下經銷商在經營方式是沒有區別的，可能唯一有區別的是，在日常經營管理中，我們更多的是以數據說話，讓數據給我們提供決策依據，而線下經銷商是沒有數據的，更多的是憑几十年的生意經驗做決策。”悟空如是說。
除了日常經營管理，上游廠家的招商標準也類似。悟空告訴《新經銷》，品牌商在選擇線下經銷商時，通常會看幾點：經營業績、人員車輛配置、代理的品牌、網點客情等，同理換到線上，品牌商會看你過去代理的品牌，經營業績如何，你對平臺的熟悉程度如何，你是否有實力等。
悟空認為，可能很多人覺得互聯網經銷商依託互聯網，相對比較超前，其他線下經銷商用的是老方法，相對落後，但是在我看來，這兩者沒有高低之分，只是經營的版塊不一樣，經銷商在線下存在區域內的競爭，經營不善會遭遇汰換，在線上也是同樣道理，這個品牌你做的不好，你也同樣沒有機會。
04
不會幹掉傳統經銷商，只會取長補短
不可否認，作為互聯網型經銷商存在著一定優勢，但是這種優勢只是體現在經營思維和經營效率上。悟空告訴《新經銷》，在經營思維方面，我們是始終圍繞著商品運營來開展工作，如何讓網點打開我們商品界面，如何讓網點對我們的促銷活動感興趣，怎麼觸發網點下單，我們藉助商品這個載體去經營生意，而線下經銷商往往要思考得很多，倉儲、配送、營銷等等，多個經營要素的疊加，讓線下經銷商生意會變得複雜。
在經營效率方面，比如說組織一場促銷活動，線下經銷商從策劃到籌備到執行，前前後後需要1-2個月時間，但是對於互聯網經銷商來說，可能1-2周就完成了這一系列的工作。信息傳達通過平臺的文字完成，促銷形式通過平臺的按鈕完成。
悟空強調，線下經銷商不是沒有效率，只是一開始沒有去追求效率，過去快消品的渠道分銷體系一直就沒有變過，經銷商也從來沒有想去變過。他認為，未來的線下經銷商一定會跟線上一樣有效率。社會化的分工，專業的人做專業的事，中國的快消品渠道正處於變革期，未來經銷商的經營內容將更加聚焦，更加專一。
互聯網型經銷商與傳統線下經銷商不存在誰幹掉誰，悟空告訴《新經銷》，相對線下，我們也存在著短板，雖然我們能1對多的傳達信息，但只限於網絡，只能做到面，無法像線下經銷商一樣細緻到點，優化用戶的體驗，並及時給予反饋和調整。另外客情關係也是，線上經銷商是不存在客情關係這一說，沒有客情關係也就意味著沒有服務，市場在乎這些東西，我們沒有辦法提供，所以就需要與線下經銷商一起配合完成。
悟空認為，無論從社會分工角度，還是從上游品牌方角度，互聯網經銷商和線下經銷商都有存在的價值，並不是因為隨著TP商的出現，線下經銷商就會被取代。過去渠道分銷體系發展了幾十年，有其存在的價值和功能，不會因為現在有了新的渠道、新的模式出現就被幹掉。
渠道變革期，市場會進行重塑，不同類型的經銷商還是會存在，但經銷商必須要跟隨時代的發展，重新找到自己的定位，找到別人不可替代的閃光點。如果某個線下經銷商在這個時代下消失了，或者幹不下去了，一定不是線上經銷商所造成，而是被周邊經銷商比你更強大、更專業、更有效率的經銷商PK下去的。
寫在最後
互聯網型經銷商是伴隨著快消品B2B平臺的誕生和發展所演變而來的新角色，這種新角色裝備精良，攜著先進的工具，背靠平臺。無論是從銷售業績呈指數級的增長，還是具體到日常的經營思維、經營效率，現有傳統經銷商都無法比擬。
在《新經銷》看來，互聯網型經銷商的優勢在於專注、專一，始終圍繞著商品運營，藉助數據去做分析和決策，而傳統線下經銷商的優勢在於本地化的區位，一對一的客情和落地化的服務，傳統經銷商要想在渠道的變革期立於不敗之地，必須取長補短，藉助互聯網化的工具，重新定位，重塑自身的價值。
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