文/楊靜
959萬平方米麵積的土儲、2000億的貨值、2000-4000元/平方米的土地成本，這是融信中國（03301.HK，下稱融信）第四事業部的土地賬目。
2017年年初，融信到來河南省鄭州市，以鄭州為總部，開啟自己華中與華北的擴張步伐，並用一年左右的時間，實現上述種種。
於融信第四事業部總裁張海明而言，更多是一種戰略的從容和意料之中的增長，儘管到來這裡，有種拓荒和創業的感覺。
50-100億的銷售額意味著什麼？按照克而瑞鄭州2017年的銷售排統計，排第四位的萬科是103.9億、排第十位的碧桂園是53.27億元。照此看，融信要進入前十乃至前五，並不難。
事實上，2000億元土儲背後，融信在鄭州摸索出了一套合適自己的打法。
一二級聯動
一二級聯動拿地，是融信在鄭州的最大特點。目前，融信在鄭州的5個地塊中，有4塊為一二級聯動性質的土地。
這跟鄭州地產市場一二級聯動佔據絕對主導的現狀有關。據不完全統計，鄭州市場80%的土地皆為一二級聯動。
所謂一二級聯動，即開發商要全程進行土地整理和房屋開發的過程。簡單概括即為從毛地到淨地的全程參與。
前期的土地盡調、拆遷前的控規、全盤的規劃和推演等等，對開發商都是不小的考驗。儘管對比招拍掛，可能在成本上有一定的優勢，但一旦處理不當，極有可能拖長以及拖慢原定的開發週期和節奏。
這也是為什麼張海明剛來到鄭州時，絕大部分時間都在看地上的原因。這位在成本管控上有經驗積累的老總，來到鄭州後著手主抓土地投資，不敢有絲毫的馬虎和懈怠。
明晰這些後，融信和政府在進行交流談判的時候，能做到有的放矢。儘管在鄭州是從零開始，但在福州大本營融信有舊城改造的經驗，比如融信·雙杭城就是福建省的最大舊城改造項目。
這為它在鄭州開闢市場提供了一定的基礎。“在操作大盤時，融信能夠把控住自己的節奏，特別是分期開發上，首次開盤能夠做到開出200畝以上。”張海明介紹。
鄭州市場慣常的拆遷週期在1-2年間。而融信到來鄭州後，4個一二級聯動的地塊中有3個在近期就可以變成淨地，進入銷售節奏。
照此推算，在4-7個月內，就可以開盤，不得不說是屬於融信特色的“加速度”。而這樣的速度，對比同在鄭州的開發商，處在了中上的水平。
選擇鄭州為第四事業部的總部也是做了通盤的思考。按照張海明的判斷，鄭州這樣的單核城市，在整個河南省的吸附力位於首位，以鄭州為中心輻射周邊城市的同時，也可以作為融信的糧倉。
“在鄭州獲取1000畝體量地塊的成功率會比鄰近的武漢要高。”張海明表示，第四事業部以鄭州為根據地，進可攻退可守。
選好運動員
2000億土儲的背後，也見證了第四事業部團隊的組建——當下人員規模已經近400人。
“我們需要不停地跑在路上。”張海明形容，來鄭州的第一年是打基礎，為往後3-5年的發展鋪墊。而作為事業部的管理者，他需要帶領團隊不斷登上一個又一個的臺階。
“面對一個一二級聯動為主的市場，決策不高效、投資不專業，都會給公司帶來災難。”張海明表示。
第四事業部追求的並不是人員在數量上的擴充，“融信要的是精英，只要是精英，融信一個都不能少。”張海明認為，例如配備到合適的20位人才，遠遠比比簡單地招來40位員工都會有效。
“想清楚、說明白、做透徹”就成了第四事業部的管理法則。
圍繞著這點，第四事業部會為員工和各個部門劃好自己的責任田，更為重要的一點是——對員工潛能的激發上。
這裡有來自萬科、碧桂園、龍湖等等房企的員工，但融信希望他們不要侷限在上家房企的經驗裡。
“不應該是條條框框，而是要有創造性。”張海明認為，最後還是要和融信本身進行融合，為融信創造價值，達到個人和企業的共同成長。
一方面也得益於融信內部的規定——讓一線聽得見炮火的人去做決策。另一個維度上，也激發了張海明所在的第四事業部拿地上的積極性。事業部在投資、市場調研、項目測算和研判上佔據主導，集團則在後方進行集團層面的把控，直接縮短了決策週期。
“正因為起步晚，所以我們更要努力跑。”張海明表示。
據瞭解，河北的石家莊、河南的洛陽開封、環天津區域的廊坊唐山是第四事業部接下來拓展的重點城市。
對比來看，在融信目前的四大事業部中，儘管起步晚，但第四事業部收穫了自己的IP：是內部最年輕的事業部、也是一二級聯動體量最大的事業部、更是成長最快的事業部。
張海明預測，第四事業部將會是繼第三事業部後，融信未來發展的大糧倉。
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