在福建，有兩個叫古田的地方，一個是位於寧德市的古田縣，另一個，是龍巖市上杭縣下屬的古田鎮，也是著名的古田會議召開之地。儘管這裡已經通了高速公路，可如果從廈門機場驅車前往，短短200公里路程，由於山路崎嶇，卻要花上足足三個小時。然而，就是這樣一個小鎮，馬雲先後來了三次。

2011年，阿里正陷入“黑名單事件“的漩渦中，那年春節，馬雲第一次來到古田，這次的造訪使得馬雲想明白一個道理“業績和政治思想是對立起來的，但是毛澤東把它們合起來。這就是當年紅軍為什麼能夠成功的原因，它不是純粹打仗的組織。”

5月10日是阿里巴巴集團的“阿里日”，2015年的這一天，馬雲帶著團隊來到古田會議會址召開集團歷史上第二次CEO管理層改革會議，這是他第二次來古田。馬雲談到“與歷史上紅旗能夠扛多久的疑問一樣，阿里巴巴也在自問，未來到底要去哪裡？”

上一週，馬雲第三次來到古田，這次，他帶著200多位湖畔大學的學員和工作人員來這裡學習。

在古田幹部學院一號教學樓的樓道里，盒飯財經意外發現了一塊白板，竟然是湖畔大學第四期學員的討論提綱，板書內容如下：

Blued、淡藍網創始人耿樂：

一言堂、滅霸、願景斷層、空降高管投機主義、員工成長路徑、狼性不足、初心。

好享家舒適智能家居COO汪浩：

初心與業務矛盾，海歸/空降矛盾。

崑崙決創始人姜華：

以古田會議為對照，流程化 標準化，高管認識，自我認知。

投哪兒網創始人吳顯勇：

組織目標、使命，組織的認同統一。

江小白創始人陶石泉：

功利組織怎樣轉化為社會使命，願景落地：領導力。

大搜車創始人姚紅軍：

八爪魚，農民軍：農民組織框架。

每日優鮮創始人徐正：

誰說了算，合夥人團隊傳承文化，hire fire 行為系統。

湖畔大學第四期學員在古田幹部學院裡的板書

馬雲三次造訪古田，第一次自己來，第二次帶了整個阿里團隊來，第三次帶著湖畔大學團隊來，三次造訪不是扶貧，也不單單是為了開拓市場，而是真真切切來感受來學習。從贛南閩西的革命鬥爭中，馬雲和他的團隊到底學到了什麼呢？

一、隊伍融合

紅四軍從贛南打到閩西長汀的時候，雖然隊伍擴展到了一萬人，但是內部卻出現了諸多新問題，其中比較突出的就是隊伍的融合問題。

蕭克上將在《朱毛紅軍側記》中寫道：紅四軍當時的內部組成分為四類，北伐軍官兵、黃埔軍校同學，這類人有指揮戰鬥的才能、也有堅定的理想信念和吃苦精神；農民，這是構成紅四軍的主體部分，信念較堅定，但存在著小農思想等問題；舊軍隊、軍閥部隊：這類人理想信念不堅定，作風較差；流氓無產者，這類人不畏戰，但作風很差，不易指揮。

在這四類人群中，有參加過南昌起義的“鐵軍”，也有參加過秋收起義的“農軍”南昌起義的“鐵軍”瞧不起秋收起義的“農軍”，嫌“農軍”土氣，沒有經過正規訓練，沒有打過硬仗。秋收起義的“農軍”也看不慣南昌起義的“鐵軍”，認為他們流裡流氣，沾染了兵痞軍閥習氣。南昌起義部隊打勝仗多，人多槍好，但不願意把槍支拿出來支援“農軍”。秋收起義部隊收入較多，財政狀況較好，但也不願意拿出來資助“鐵軍”。

大革命失敗後，共產黨人深刻地認識到槍桿子裡出政權，但是，建立一支什麼樣性質的隊伍？如何領導好這支武裝？成為擺在共產黨人面前亟待解決的問題。於是，古田會議就成為了重要的轉折點，這次會議提出“紅軍黨內最迫切的問題要算是教育問題”，探索了克服各種非無產階級思想的方法和途徑。同時，增強了黨內生活的政治性、原則性、戰鬥性。通過古田會議的召開，改造了紅軍隊伍，整肅了隊伍風氣，實現少數先進覺悟者對大多數人的改造，逐步將紅軍隊伍裡小農思想、軍閥習氣糾正，從而保證了紅軍隊伍的凝聚力。這也為後來紅軍長征勝利奠定了基礎。

與管理軍隊一樣，所有企業都會遇到隊伍凝聚的問題，尤其是對於快速擴張的創業團隊而言，你的隊伍裡不僅僅是創業時目標願景心力一致的幾個人，而是有校招應屆生、跳槽老油條、海歸畢業生，有時甚至有投資人空降來的管理人員，這樣的隊伍組合與紅軍組建時的構成何其相似。

這時，公司繼續發展的瓶頸就不單單是業務方面的問題，如何把團隊凝聚在一起，讓不同背景的員工能夠擺脫自身不利於公司發展的特性，同時拋開對彼此的成見，成為最迫切需要解決的問題。古田會議提出的“思想建黨，政治建軍”就為隊伍的融合凝聚提供了一個很好的思路。通過在員工心中根植企業文化，使員工思想上與公司發展達到高度一致，通過規章制度的建立與執行，使員工快速擺脫自身不利於企業發展的習慣，如此一來，團隊融合的問題便可迎刃而解。

二、化解矛盾

詳細瞭解古田會議前後歷史，就會感受到，如果沒有朱、毛之爭就沒有古田會議，沒有前委、軍委之爭就沒有古田會議。

在古田會議召開前的爭論過程中，幾位重要人物中都存在著矛盾，矛盾的焦點是毛澤東與朱德之爭，此外，還有支持朱德的陳毅，支持毛澤東的林彪，激化矛盾的劉安恭。

紅四軍第七次代表大會時，劉安恭趁機向毛澤東開火，並煽動其他人向毛澤東提出批評。在選舉前委書記時，毛澤東因一票之差落選，書記由陳毅當選。會後，毛澤東被迫離開紅四軍到閩西特委指導地方工作。於是，在第八次代表大會時，由於沒有領導核心，會議開了三天，大家爭論地七嘴八舌，卻毫無結果。面對這種情況，陳毅赴上海向中央彙報工作，當時周恩來作為中央工作的實際主持者，對毛澤東敢於根據實際情況提出不同意見的做法表示讚賞。

於是便由陳毅執筆起草了著名的“九月來信”，信中對紅四軍工作任務作出了一系列明確的指示，要求紅四軍維護朱德、毛澤東的領導，指出毛澤東“應仍為前委書記”。

如果說一個創業公司在員工隊伍中需要解決的是融合的問題，那麼，在領導隊伍中需要解決的就是矛盾問題，所有創業團隊內部都會遇到分歧，有不少團隊都因此而散夥或失敗。

不同於不斷更新的員工隊伍，團隊的領導層面一般都有著共同的願景、共同的奮鬥目標，然而，即便如此，具體到企業戰略、發展模式等問題上，矛盾都是普遍存在的。如何化解團隊矛盾，最為考驗公司CEO。這時，能不能堅持創業的初心，不向多數派妥協，能不能找到正確的方案，讓創業團隊中的不同訴求都能得以解決，能不能放棄自己的部分利益，為了公司發展做適當的妥協，不斷推成出新的矛盾，都考驗著CEO的智慧。

三、善待員工

工農紅軍在古田會議後開始了漫漫的長征，在長征過程中，紅軍隊伍不斷擴大，不僅是沿途百姓積極參加紅軍，甚至吸引了國名黨隊伍以及大城市裡的知識分子。這與古田會議定下的規定有著極大的關係。

古田會議在對待士兵方面明確指出：

（1）中國的紅軍是一個執行革命的政治任務的武裝集團，應廢止肉刑，禁止打人；

（2）官兵平等、同甘共苦；

（3）在戰場上絕對不許拋棄傷員。此三點在紅軍內部形成了良好的風氣，讓基層戰士體會到了在紅軍中有尊嚴與人格，並激勵著他們在戰場上勇於戰鬥，不怕受傷，提高了部隊的戰鬥力。

1966年10月,美國作家安娜·路易斯·斯特朗在天安門城樓向毛澤東詢問革命成功的經驗。毛總結了三條：有飯吃，能走路，子彈能打死人。

這三點講的雖然都是成功的經驗，但也都是善待紅軍戰士。

有飯吃：軍人也是人，要是沒有飯吃，不僅沒法打仗，而且根本活不下去。所以，要保障戰士們的基本生活。

能走路：紅軍沒有汽車、飛機，部隊調動完全靠步行。在山區作戰地勢險要，常常翻山越嶺，作戰指揮制定戰略要充分考慮到這一點，不是把紅旗從地圖上一個點插入另一個點，戰士們就能迅速轉移作戰。

子彈能打死人：敵人的子彈是能打死紅軍戰士的，一支部隊在前線同敵人苦戰了幾天幾夜後，需要撤下來休整。杜絕仍然把這支部隊當作生力軍使用，命令他們“猛攻猛打，乘勝追擊”的錯誤指揮模式。

古田會議舊址

馬雲有一句話叫：“客戶第一、員工第二、股東第三”。這句話與古田會議的精神不謀而合，軍隊裡的核心是戰士，企業裡的核心是員工，員工永遠在股東前面。

在阿里巴巴，且不論在職員工，即使是離職員工，都有著很好的待遇。阿里的離職員工公司會繼續保留公號和花名，保留工號和花名也是代表了阿里對離職員工曾經在阿里工作作出的貢獻的認可和感恩，除此之外，阿里還給離職員工與在職時同等的福利待遇。

四、不盲目冒進

紅四軍在閩西根據地戰鬥時，有一部分激進的同志希望紅軍能更加積極地進攻，解放更廣闊地區的廣大人民，為回應這一問題，毛主席在1930年1月堅定地指出：現今的環境是敵強我弱、軍閥割據，但割據態勢中總是存在著在敵人管轄之外的地方，紅軍就是要以這些地方為根據地，波浪式地向外發展，走農村革命的道路，星星之火，可以燎原。正是這一重要論斷，及時阻止了紅四軍在不必要的地方以卵擊石消耗戰鬥力，為工農紅軍日後的發展奠定了基礎、保存了實力。

在阿里巴巴創業之初，馬雲也犯過同樣的錯誤。

得到軟銀2000萬美元的投資後，馬雲有些開始飄飄然，想著一步成為最牛的中國互聯網公司。於是，他把公司總部搬到美國硅谷，把國內總部搬到上海，並且在中國香港、韓國、歐洲、美國等地設立辦事處，並且高薪聘請了許多外籍員工。然而這一擴張舉動並沒有為阿里巴巴帶來任何效益，反而成為了一個撒錢的窟窿。面對這一情況，當時的阿里巴巴總裁關明生提出了三大戰略，核心精神是收縮戰線，壓縮成本——Back to China（迴歸中國）、Back to Coach（迴歸沿海）、Back to Center（迴歸中心）。關明生覺得，海外市場並沒有多少真實需求，必須裁撤，把國內的重心放在沿海地區，總部遷回杭州，這樣可以集中力量做有可能盈利的項目。

正是及時收縮了戰線，阿里巴巴才有今天佔據國內市場，同時在澳洲、加拿大、東南亞全面鋪開的良好局面。同樣的道理之於樂視，在美國的盲目投資以及在非主營業務上消耗大量精力，導致不僅芝麻沒撿到，西瓜也丟了，教訓慘痛。

五、及時糾錯

古田會議中的關鍵人物劉安恭早年留學法國，回國後加入中國共產黨，又被送往蘇聯伏龍芝軍事學院學習，隨後由中央派到紅四軍工作，之於創業團隊，既屬於海歸留學生，又屬於空降部隊。

在一次前委會上，劉安恭說紅四軍的規章制度在馬克思列寧主義經典著作裡都沒有記載，“一個字也對不上號，都是你們自己搞的，不合規範，土裡土氣，農民意識太強，應該統統廢除”。劉安恭的這種態度是毛澤東最為反對的，就是“言必稱希臘”。毛澤東忍不住回應：“腦袋長在自己肩上，文章要靠自己作，蘇聯紅軍的經驗要學習，但這種學習不是盲目的，要同中國革命的實際相結合。”

從這段爭論中不難看出，當時從中央到地方，盲目崇拜馬列主義的風氣十分濃厚，正是在這樣的背景下，古田會議分析了黨內存在的各種錯誤思想，強調運用馬克思列寧主義的方法分析解決問題，並提出了糾正錯誤的具體辦法，對紅軍長征途中取得同黨內錯誤的路線、思想和行為鬥爭的勝利起到了決定性作用。

從八七會議到古田會議，再到之後的遵義會議、七千人大會，我們可以明顯地看出，每當黨和軍隊的發展進入一個思想出現偏差、隊伍相對混亂、矛盾問題突出的階段，總能及時進行復盤，對前一個階段進行總結，對錯誤的思想行為進行糾正，並最終確立下一步正確的前進路徑。也正是由於在實踐過程中一次次及時的糾錯，把錯誤的苗頭扼殺在搖籃裡，避免出現陳痾固疾積重難返的情況，確保了隊伍不斷向前的生機和活力。

企業也是如此，在發展中出現問題、錯誤都是不可避免的，尤其是發展越快的公司，出現的錯誤可能就越多，因此，能否及時糾錯成為企業能否繼續健康發展的關鍵。

在某種程度上，初創企業較之於老牌企業更有優勢的一點就是歷史問題少，包袱輕。因此，在發展中，只需要及時解決新出現的問題就可以確保企業正常有序的運行，而一些老牌的企業，之所以最終走向變賣破產，很多時候都是因為積壓了太多問題，最終到了積重難返的地步。而那些生存下來的老牌企業，幾乎都是能夠及時糾錯的企業，不僅如此，好的企業總會從其他企業出現的問題中吸取教訓，在治理自己企業的過程中建立預防模式，避免問題的出現。

遠處有“古田會議永放光芒”

曾經有一名創業者向歷史學家請教問題，“如果想從歷史中學習企業管理，應該讀《史記》還是《資治通鑑》呢？”歷史學家思考良久，回答到：“應該好好讀黨史。”

這些年，企業家們奔赴革命聖地成了一種潮流，馬雲不僅三赴古田，還去了延安，馬化騰、劉強東也先後去過延安，王健林則是造訪遵義。除了維護良好的政企關係，從革命星火燎原的道路中，企業家們可能收穫到了更多的管控靈感。

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